So kommen Sie aus der Routine der hybriden Arbeit heraus

ADI IGNATIUS: Ich bin Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard, und dies ist der HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS: In Ordnung. Alison, ich habe das Gefühl, dass es im Zeitalter flexibler Arbeitszeiten immer noch große Meinungsverschiedenheiten darüber gibt, ob wir im Büro sein müssen oder nicht.

ALISON BEARD: Ja, da stimme ich voll und ganz zu. Ich denke, innerhalb von Organisationen gibt es Diskussionen zwischen Managern und Mitarbeitern. Verschiedene Organisationen setzen unterschiedliche Richtlinien um, und niemand weiß genau, was das Richtige ist.

ADI IGNATIUS: Richtig. Aber sie haben eine starke Meinung. Ich meine, es gibt Management-Puristen, die meinen, man müsse die Leute fünf Tage die Woche im Büro haben, mit der Annahme: „Wenn wir sie nicht beobachten können, arbeiten sie nicht.“ Es ist eine Vertrauensfrage. Andy Jassy, ​​der CEO von Amazon, lässt alle fünf Tage die Woche im Büro arbeiten. Ich glaube nicht, dass es bei ihm so sehr um Vertrauen geht. Er ist ein Datenmensch, aber es gibt Dinge, die man nicht messen kann, die er aber im Büro einfach stark oder verstärkt spürt. Genau das ist es, was wir von Zusammenarbeit und spontaner Interaktion sprechen, die gut für die Unternehmenskultur und für Innovation ist. Es gibt Leute, die diesen Ansatz sehr ernst nehmen.

ALISON BEARD: Dann gibt es Leute, denen die andere Seite genauso am Herzen liegt. Wie Sie wissen, bin ich ein Fan von flexibler Arbeitszeit. Sie sind gerade mittwochs im Büro, obwohl wir eigentlich da sein sollten. Ich bin zu Hause, sagen Sie es niemandem. Aber es gibt auch Unternehmen wie GitLab, die komplett remote arbeiten. Alle sind flexibel. Niemand kommt ins Büro, sie bringen die Leute ein paar Mal im Jahr zusammen, und das läuft hervorragend. Sie haben viele Workarounds, um sicherzustellen, dass Zusammenarbeit und spontane Interaktionen trotzdem stattfinden.

ADI IGNATIUS: Es gibt noch eine dritte Option. Hybrid ist kompliziert, und ich glaube, viele Unternehmen haben das Gefühl, dass sie Hybrid nicht optimal umsetzen. Ich dachte, die Daten aus der Vergangenheit zeigten eindeutig, dass Mitarbeiter zu Hause produktiver waren als im Büro. Ich denke, einige der ersten Datensätze haben das gezeigt. In letzter Zeit scheint das aber nicht unbedingt der Fall zu sein. Ich denke, immer mehr Unternehmen müssen darüber nachdenken, wie sie Hybrid so umsetzen können, dass es sowohl für das Management als auch für die Mitarbeiter funktioniert.

In diesem Wochen-Podcast sind zwei Experten auf diesem Gebiet zu Gast: Peter Cappelli, Professor an der Wharton School und Leiter des dortigen Center on Human Resources, und Ranya Nehmeh, Senior HR-Strategin. Sie sind Co-Autoren des HPR-Artikels „Hybrid Still Isn't Working“ und des demnächst erscheinenden Buches „In Praise of the Office: The Limits to Hybrid and Remote Work“. Ranya und Peter, herzlich willkommen!

RANYA NEHMEH: Danke. Es ist toll, hier zu sein.

PETER CAPPELLI: Danke.

ADI IGNATIUS: Ich dachte, die Daten zeigten zunächst, dass Mitarbeiter im Homeoffice tatsächlich produktiver sind als im Büro. In Ihrem Artikel zitieren Sie nun aktuelle Studien, die das Gegenteil zu belegen scheinen. Also, Peter, vielleicht fange ich bei Ihnen an. Wo stehen wir? Sind Mitarbeiter im Homeoffice effektiver? Oder in einer physischen Büroumgebung?

PETER CAPPELLI: Um kurz darauf einzugehen. Es hängt von der Art der Arbeit ab. Ich denke, das Wichtigste, was wir noch nicht ganz verstanden haben, ist, dass wir nach COVID, als wir auf Homeoffice umstellten, erstmals in der Lage waren, den Bürokontext von der Büroarbeit zu trennen. Wie sieht also Büroarbeit aus? Und sie wurde immer im Büro erledigt.

Wir hatten also keine Ahnung, was Büroarbeit wirklich ausmacht. Und ich glaube, wir haben gelernt, dass Büroarbeit nicht nur die Interaktion mit anderen Menschen, sondern auch einen sozialen Austausch erfordert. Ich bitte dich um Hilfe, und du tust es, weil ich neben dir sitze. Dann kannst du mich fragen, weil ich dir einen Gefallen schulde. Ich kenne die Person in der Buchhaltung und rufe sie an. So läuft es.

Ich denke, die ersten Studien wurden an Einzelpersonen durchgeführt. Das sind Leute wie Patentanwälte oder Callcenter-Mitarbeiter, die mit niemandem in ihrem Büro interagieren und die auf dem Mars sitzen könnten, ohne dass es ihnen etwas ausmachen würde. Neuere Studien untersuchen Interaktionen und zeigen keine so guten Ergebnisse. Ich denke, diese neueren Studien weisen allgemein eine geringere Produktivität auf.

Es kommt also darauf an, wovon man spricht. Es gibt Menschen, die nicht im Büro sein müssen und es wahrscheinlich auch nie waren. Und dann gibt es diejenigen, für die soziale Beziehungen wirklich wichtig sind, wie sie Dinge erledigen, wenn sie sich nicht sehen. Das ist schwierig.

ADI IGNATIUS: Also, in unserem Büro bei Harvard Business Review, Harvard Business Publishing, haben wir von den Leuten nicht verlangt, wieder im Büro zu sein, weil wir diesen Satz nie ganz zu Ende bringen konnten: „Sie müssen im Büro sein, weil …“

Und es gibt diese immateriellen Dinge, die irgendwie richtig klingen, spontane Interaktion und Zusammenarbeit, aber sie sind schwer zu beweisen. Und wenn Mitarbeiter skeptisch sind und nicht dazu bereit sind, ist es schwer, den Satz zu beenden und zu sagen: „Sie müssen im Büro sein, denn wir wissen, dass es diese Ergebnisse bringen wird.“ Aber meinen Sie damit, dass einige dieser immateriellen Dinge tatsächlich messbar sind, gemessen werden und einen klaren Trend aufweisen?

PETER CAPPELLI: Ja. Ich meine, es ist schwierig, die Arbeit von Angestellten zu messen. Daher ist es schwierig, Vorher- und Nachher-Ergebnisse zu vergleichen, weil wir sie vorher nicht untersucht und versucht haben, sie zu messen. Aber man sieht ziemlich offensichtliche Probleme. Zum Beispiel beim Onboarding, und das liegt in der Natur der Sache. Wenn man ein erfahrener Mitarbeiter ist – Ranya und ich arbeiten beide größtenteils remote, nicht wahr? Aber wir wissen auch, dass man als Neuling im Unternehmen Menschen um sich herum braucht, die einem helfen.

Es stellt sich also die Frage: Liegt es im Interesse des Unternehmens, dass Sie dort sind? Ja. Liegt es in Ihrem persönlichen Interesse, sobald Sie Erfahrung haben? Nein. Ein Teil des Problems ist jedoch, dass die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit in den USA ohnehin vier Jahre beträgt. Wir haben also eine ganze Gruppe von Mitarbeitern in Unternehmen, die nur die Remote- oder Hybrid-Welt kennen und nicht wirklich wissen, wie die Dinge funktionieren. Und es dauert teilweise länger. Zumindest an einem der Orte, mit denen ich gesprochen habe, dauerte es etwa zwei Monate länger, bis die Mitarbeiter einsatzbereit waren. Okay, zwei Monate länger, jedes Mal, wenn Sie jetzt Leute einstellen, das ist eine große Zahl, oder?

ADI IGNATIUS: Ich erinnere mich, dass manche Leute sagten, dass Remote-Arbeit anfangs gut funktioniert habe. Andere wiederum meinten: „Ja, aber es gibt ein gewisses Vertrauens- und Verständnispotenzial zwischen den Menschen, die früher zusammengearbeitet haben und jetzt remote arbeiten. Aber wenn das mit der Zeit schwindet, geht es verloren, und dann verschwinden auch diese Vorteile.“ Ich würde gerne Ihre Meinung dazu hören, wie sich Remote-Arbeit auf die Unternehmenskultur und die Zusammenarbeit ausgewirkt hat und welche der Dinge Peter und ich gerade besprochen haben.

RANYA NEHMEH: Ich denke, eines der größten Probleme besteht zunächst darin, dass man Remote- oder Hybrid-Mitarbeiter nicht auf die gleiche Weise führen kann wie Teams vor Ort. Die Bürokultur lebt also von Nähe, von formalen Vorgaben und spontaner Zusammenarbeit. Und in hybriden Arbeitsumgebungen müssen diese Verhaltensweisen gezielt gestaltet werden.

Teams von Remote- oder Hybrid-Mitarbeitern lassen sich daher nicht mehr mit der gleichen Methode effektiv managen wie früher, als alle Mitarbeiter gemeinsam im Büro waren. Wir haben beispielsweise festgestellt, dass Zusammenarbeit und Lernen darunter leiden. Mitarbeiter konzentrieren sich stark auf das Erreichen ihrer individuellen KPIs. Dies geht zu Lasten der Unterstützung ihrer Kollegen oder der gemeinsamen Arbeit an Aufgaben.

Normalerweise erledigen Mitarbeiter ihre Aufgaben, es sei denn, sie haben eine persönliche Beziehung zu dem Mitarbeiter, der sie beauftragt hat. In diesem Fall reagieren sie eher schneller. Dies stellt wiederum ein Problem für neue Mitarbeiter dar, die manchmal nicht die benötigte Hilfe erhalten. Dies ist Ausdruck fehlender sozialer Bindungen.

PETER CAPPELLI: Wir haben ein so kurzes Gedächtnis, aber während COVID waren wir überrascht, dass alles funktionierte, dass in den Büros alles reibungslos funktionierte. Die Leute waren wirklich froh und dankbar, im Büro zu sein und nicht … ich meine, zu Hause zu sein, anstatt im Büro zu sein und sich einer Infektion zu riskieren, überhaupt einen Job zu haben. Es war also deutlich besser als erwartet.

Und ich denke, ein Teil dessen, was passiert ist, war, dass wir einfach mit der Situation klarkamen und uns nie wirklich darauf eingestellt haben, dass die COVID-Erfahrung etwas Ungewöhnliches war, das danach vielleicht nicht mehr so ​​anhalten würde. Also, wie Ranya sagt: „Okay, wie gehen wir jetzt mit den Leuten um, wenn die Krise vorbei ist?“ Darüber haben wir nie nachgedacht. Wir haben es einfach laufen lassen.

ADI IGNATIUS: Sagen Sie mir, ob das fair ist. Ihr Artikel scheint zu behaupten, die ideale Arbeitsumgebung sei die vor COVID, als die Mitarbeiter physisch zusammen waren. Ihr Artikel soll aber den Leuten verständlich machen, dass man möglicherweise nicht genügend Bürofläche hat, wenn man während COVID verkleinert, um alle gleichzeitig unterzubringen. Die Mitarbeiter sind möglicherweise nicht bereit, zurückzukommen, und man riskiert eine Art Aufstand, wenn man einfach sagt, alle müssen fünf Tage die Woche zurückkommen. Ist das fair? Glauben Sie, die beste Arbeitsumgebung ist die, die wir vorher hatten, als wir anfingen, hybrid zu arbeiten?

PETER CAPPELLI: Ich würde sagen, die Frage ist immer: Für wen ist das am besten? Wir stellen jetzt fest, dass Ihre wertvollsten Mitarbeiter, die die Entscheidungsgewalt haben, manchmal lieber mehr zu Hause bleiben möchten. Oft haben sie Kinder oder sind an einen schönen Ort gezogen und möchten unbedingt von zu Hause aus arbeiten.

CFOs wissen, dass eine Verkleinerung der Bürofläche viel Geld sparen könnte. Die meisten anderen sind im Büro produktiver, manche – nicht die meisten, aber einige – haben das Gefühl, soziale Kontakte zu vermissen. Durch die Telearbeit kommt es zu mehr sozialer Isolation. Und auch neue Mitarbeiter brauchen den Kontakt zu anderen Menschen.

Die Frage ist also immer: Für wen ist das besser? Die Antwort lautet: Arbeitgeber und Management haben alle Möglichkeiten, Entscheidungen zu treffen und hybride Arbeitsmodelle anders zu gestalten. Sie scheinen es nur nicht zu tun.

RANYA NEHMEH: Für Unternehmen, die weiterhin an Remote-Arbeit oder hybriden Arbeitsmodellen festhalten, besteht der einzige Weg nach vorn darin, nicht mehr so ​​zu tun, als würde sich die hybride Arbeitsweise von selbst regeln, sondern stattdessen effektiver mit der hybriden Arbeitsweise umzugehen. Ja, es erfordert mehr Willenskraft, mehr Aufwand und mehr Regeln, um diese zu etablieren, aber das wäre der beste Weg, um die Bedürfnisse und Interessen von Mitarbeitern und Unternehmen wirklich in Einklang zu bringen.

ADI IGNATIUS: Dann lasst uns über die Praxis sprechen. Viele Unternehmen befinden sich in dieser Situation und sind sich vielleicht selbst nicht sicher, was die ideale Lösung für sie ist, aber sie kommen zu dem Schluss, dass wir eine Hybridlösung brauchen. Und ich finde, manche Hybridlösungen sind furchtbar, oder manche Kompromisse… Es gibt nichts Schlimmeres als ein Hybrid-Meeting, oder? Wenn einige Leute im Büro, in einem Konferenzraum, sind und andere sich telefonisch zugeschaltet haben und manche vielleicht ihre Videoverbindung ausgeschaltet haben. Schlimmer geht es doch nicht. Also, lasst uns über die Praxis sprechen und wir könnten sogar mit virtuellen Meetings beginnen. Wenn Sie hybride Meetings durchführen müssen oder wollen, was denken Sie, wie man es für die meisten Unternehmen besser umsetzen kann?

PETER CAPPELLI: Wie Sie bereits sagen, ist einer der schlimmsten Aspekte von Hybrid-Meetings, aber auch von Remote-Meetings im Allgemeinen, dass sie nicht besonders gut funktionieren. Die Anzahl der Meetings scheint stark zugenommen zu haben. Auch die Dauer der Meetings scheint stark zugenommen zu haben. Die Frustration in Meetings scheint stark zuzunehmen. Was müssen wir also tun? Wir müssen Regeln für Meetings aufstellen, was wir bisher nicht getan haben, aber es wäre einfach: Regeln für die Teilnehmerzahl.

Ich habe gehört, dass es einfacher ist, Meetings größer zu gestalten, da man nur Personen zur Liste hinzufügen muss, die teilnehmen möchten. Sobald man sie hinzufügt, ist man nicht mehr an die Büroräume gebunden. Tut mir leid, der Raum ist nicht groß genug. Wir können hier keine 100 Leute unterbringen, oder? Aber man kann 100 Personen zu einem Zoom-Meeting zusammenbringen. Das ist ganz einfach.

Wir haben außerdem gehört, dass Meetings länger dauern und deshalb Nachbesprechungen nötig sind. Ich habe die Leute gefragt: „Warum brauchen Sie Nachbesprechungen?“ „Weil die Leute nicht wissen, was in den Meetings passiert.“ „Warum nicht?“ „Na ja, sie erledigen andere Aufgaben.“ „Warum machen sie das?“ „Na ja, meine Kameras sind aus.“ Ich meine, warum man eine Regel oder Norm haben sollte, dass Kameras in Remote-Meetings ausgeschaltet sind, halte ich für verrückt. Aber es scheint weit verbreitet zu sein, dass Kameras ausgeschaltet sind. Die Leute erledigen also andere Aufgaben, sind unaufmerksam, die Meetings sind unproduktiv. Begrenzen Sie also die Größe von Meetings, begrenzen Sie, was Sie mit Meetings machen können und was Sie sonst noch tun sollten. Stellen Sie sicher, dass die Regel „Kameras ein“ lautet, und setzen Sie dort an.

RANYA NEHMEH: Wir kennen Unternehmen wie Atlassian, die komplett remote arbeiten. Sie verlangen beispielsweise, dass während Meetings Kameras eingeschaltet sind, sonst nimmt man einfach nicht daran teil. Außerdem überwachen und überprüfen sie regelmäßig die Effektivität von Meetings, um sicherzustellen, dass sie sich lohnen. Andere Unternehmen, zum Beispiel GitLab, haben Hunderte von Seiten mit Richtlinien zum Verhalten bei der Remote-Arbeit, einschließlich der Erwartungen an dringende Kommunikation, wie man reagiert, wie man zusammenarbeitet und so weiter. Man muss also wieder bewusst auf sein Verhalten achten. Man darf es nicht dem Zufall überlassen. Man muss es schriftlich festhalten und durchsetzen.

PETER CAPPELLI: Ja, ich denke, das beste Beispiel dafür, das vielleicht Wichtigste, was man derzeit von Unternehmen hört, ist, dass die Mitarbeiter einfach nicht zu den Präsenzveranstaltungen und Hybriden erscheinen. Wir sagen ihnen also: „Seien Sie zwei Tage die Woche da“, und sie kommen einfach nicht.

Laut einer unserer Umfragen gaben 73 % der Arbeitgeber an, dass sie Probleme mit der Anwesenheit haben oder dass sie einen Kaffeeausweis benötigen. Das bedeutet: Ich komme rein, ziehe meinen Ausweis durch, bekomme eine Tasse Kaffee, gehe nach Hause und habe die Anforderungen erfüllt. Ein Problem dabei ist, dass jeder seinen eigenen Arbeitstag wählen kann und dann fast niemand da ist. Dann fragt man sich: „Warum bin ich hier?“

Und dann, wie Sie bereits erwähnt haben, endet es oft mit einem virtuellen Meeting, obwohl man im Büro ist, und man fragt sich: „Warum bin ich hier?“ Und dann kommen die Leute in der nächsten Woche nicht, und niemand führt eine Anwesenheitsliste. Und dann, bald, fallen wir in den Abwärtstrend, niemand ist da. Hybrid scheitert also vor allem daran, dass die Leute einfach nicht kommen.

ADI IGNATIUS: Ihr Punkt, dass die Leute ihre Kameras ausschalten, gibt meiner Meinung nach Anlass zu einer interessanten Debatte. Die Motivation dafür war: Vielleicht haben Sie keinen guten Tag, vielleicht sind Sie nicht… Also, schalten Sie Ihre Kamera aus, was in Ordnung ist. Klingt gut. Aber das macht man auch, wenn Mitarbeiter Einfluss haben, oder? Und ich glaube, unter CEOs herrscht mittlerweile das Gefühl, dass wir unseren Mitarbeitern und ihren Gefühlen, sich nicht wohlzufühlen, vielleicht zu entgegenkommend waren. Also, kommen wir ihnen entgegen.

Sie sagten vorhin, Arbeitgeber könnten tun und lassen, was sie wollten. Die Einflussmöglichkeiten haben sich also geändert. Und wenn man sagt: „Sie sind fünf Tage die Woche wieder da“, dann sind Sie auch fünf Tage die Woche wieder da. Und wenn Leute kündigen, ist das vielleicht in Ordnung.

Sind Sie der Meinung, dass sich das Machtgefüge möglicherweise dahingehend verschoben hat, dass die Arbeitgeber mehr Macht haben und, wie Sie sagen, in der Lage sind, einige dieser Regeln festzulegen, die Ihrer Meinung nach von Vorteil wären?

PETER CAPPELLI: Ja. Lassen Sie mich das vielleicht etwas abändern. Ich denke, das Problem ist, dass meine Unabhängigkeit und meine Entscheidungen meine Kollegen beeinflussen, und das haben wir nicht erkannt. Wenn ich mir also den Tag aussuchen kann, möchte ich kommen, aber es passt niemandem. Wir lassen einfach jeden seinen eigenen Tag aussuchen, und dann funktioniert es nicht, oder?

Es geht also wahrscheinlich nicht nur darum, den Mitarbeitern mehr Macht zu geben, wie wir es getan haben, sondern jedem einzelnen die Möglichkeit zu geben, selbst zu entscheiden, was für ihn am besten funktioniert. Das geschah während COVID aus verständlichen Gründen, da die Umstände zu Hause bei jedem so unterschiedlich waren. Aber jetzt macht es keinen Sinn mehr zu sagen, dass jeder einzelne Mitarbeiter wählen kann, was für ihn am besten funktioniert. Man könnte immer noch hybrid arbeiten, ohne jedem Einzelnen seine eigene Gestaltung zu ermöglichen. Ich komme, wann ich will, ich schalte meine Kamera ein, wenn ich will. Ich reagiere nicht, wenn ich will. Ich meine, das funktioniert einfach nicht.

ADI IGNATIUS: Ich meine, es gab solche Fälle, und wir haben sicherlich Artikel veröffentlicht, in denen es heißt, dass Unternehmen, die diese Art von Flexibilität zulassen, einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil haben.

PETER CAPPELLI: Sofern die Leute ihre Arbeit nicht erledigen, ist das kein Wettbewerbsvorteil.

ADI IGNATIUS: Als die Leute versuchten, hybride Arbeitsmodelle zu etablieren, fielen, soweit ich mich erinnere, Formulierungen wie: „Das Büro sollte wie ein Clubhaus sein, oder wir sollten Hackathons organisieren. Lasst uns die Leute hierherbringen und etwas tun, was man aus der Ferne nicht tun kann.“ Und was denken Sie darüber? Müssen Bürotage aufgepeppt werden, um sie deutlich von den Tagen im Homeoffice abzuheben und so ein Gefühl von Wertschätzung, Zusammenarbeit und eine gesunde Unternehmenskultur zu schaffen?

RANYA NEHMEH: Viele Unternehmen tun genau das, indem sie Dinge wie bedeutsame Momente schaffen. Es geht darum, Mitarbeiter wirklich dazu zu bringen, ins Büro zu kommen, anstatt es ihnen vorzuschreiben. Wir legen aber auch Wert darauf, diese sozialen Bindungen bewusst aufzubauen. Gerade die, die wir in Remote-Arbeitsumgebungen nicht so stark pflegen, nicht wahr?

Ein naheliegender Ansatzpunkt ist daher, Kontakte zu neuen Mitarbeitern zu knüpfen, insbesondere während der Einarbeitungsphase. Bilden Sie Gruppen von neuen Mitarbeitern, stellen Sie ihnen Mentoren zur Seite, erstellen Sie eine Liste wichtiger Personen, die sie kennenlernen sollten, und sorgen Sie dafür, dass sie diese Personen auch tatsächlich kennenlernen. Organisieren Sie teamübergreifende Arbeitsessen, um die Mitarbeiter aus ihren Silos herauszuholen. Jedes Programm, das Mitarbeiter wirklich zusammenbringt, selbst Freiwilligenarbeit usw., bietet einen zusätzlichen Vorteil, da es persönliche Beziehungen aufbaut und die Mitarbeiter dazu bringt, vielleicht auch freiwilliger ins Büro zurückzukehren.

PETER CAPPELLI: Ja. Aber ich glaube, wir wollen hier nicht einfach nur Brot und Spiele anbieten, oder? Wir geben Regeln vor, die besagen: „Okay, wenn Sie Meetings haben, dann ist die Zeit dafür, wenn Sie im Büro sind“, richtig? Und für Leute, die nicht dabei sein können, ist das ein Problem. Aber wir können nicht jedem selbst überlassen, ob er an unseren Meetingtagen kommt.

ADI IGNATIUS: Und während Sie im Büro sind, werden wir versuchen, die Arbeit zu organisieren, die am besten persönlich erledigt werden kann. Wenn Ranya also von sinnvollen Dingen spricht, geht es nicht nur darum, die Leute zum Wiederkommen zu bewegen, weil es Spaß macht, sondern darum, sie zurückzuholen, weil es wichtig ist, da zu sein, und ich denke, das ist es, was wir nicht gut gemacht haben.

RANYA NEHMEH: Genau.

ADI IGNATIUS: Gut. Lassen Sie uns ganz praktisch werden. Stellen wir uns vor, die Leute hören zu und sagen: „Ja, ja, ja, Sie sprechen mit mir. Wir befinden uns in einer hybriden Situation, es ist nicht so toll. Ich weiß, es geht besser. Ich weiß nicht, wie ich es besser machen kann.“ Welche praktischen Schritte können die Leute unternehmen, um zu beurteilen, ob ihre aktuelle Situation in Ordnung ist? Und wenn nicht, wie kommen sie dann von hier nach dort? Warum versucht ihr es nicht jeder von euch selbst?

PETER CAPPELLI: Ja. Ich fange mit den einfachen Dingen an, und dann überlasse ich Ranya die Antwort auf die schwierigeren Fragen. Die einfachen Dinge könnte Ihr IT-System Ihnen doch schon mitteilen, oder? Und wie viel Interaktion findet tatsächlich statt? Wie viel Zeit verbringen wir mit Meetings? Ist es aktiv oder nicht? Wie viele Pings, also Hilfeanfragen in unserem Slack-Kanal, werden beantwortet? Oder wie lange brauchen Mitarbeiter in Teams oder anderer Software, um zu antworten?

Sie können selbst ein kleines Experiment durchführen und Ihre Personalabteilung darum bitten. Mal sehen, wie lange die Leute brauchen, um zu antworten. Wir schreiben Leute an, die ich noch nicht kenne, und sagen ihnen, dass wir etwas über Interaktion lernen wollen. Mal sehen, wie lange die Leute brauchen, um zu antworten. Eines der Dinge, die mich beunruhigt haben, ist, dass ich mich melde, wenn ich Sie kenne, wenn Sie mich um Hilfe bitten. Wenn nicht, rutscht der Anrufer in die Warteschleife und melde sich vielleicht erst am nächsten Tag. So können Sie zunächst einschätzen, wie die Dinge laufen. Und auch, indem Sie einfach mit Ihren neuen Mitarbeitern sprechen, die in der aktuellen Vereinbarung noch nichts zu suchen haben, und sie fragen, wie verloren sie sind.

RANYA NEHMEH: Das eigentliche Problem analysieren. Das wäre der erste Schritt, wie Peter bereits erwähnt hat. Und wie wir bereits erwähnt haben, geht es darum, klare und durchsetzbare Regeln festzulegen. Auch hier geht es um die Effektivität von Meetings. Es können auch andere Regeln gelten, z. B. dass Sie sofort reagieren müssen, wenn ein Kollege eine dringende Anfrage als dringend markiert – nicht nur gegenüber Kollegen, die Sie kennen, sondern gegenüber allen anderen, auch gegenüber Personen, die Sie nicht kennen, um sicherzustellen, dass alle gleich behandelt werden.

Natürlich müssen Sie hier auch Hinweise dazu geben, was als dringend gilt. Unternehmen können Mitarbeiter auch dazu verpflichten, bestimmte Stunden pro Tag festzulegen, in denen sie für Kollegen erreichbar sind. Darüber hinaus gibt es weitere konkrete Punkte, die wir bereits erwähnt haben, beispielsweise die Leistungsmessung. Sie können KPIs hinzufügen, die beispielsweise zeitnahe Antworten auf Hilfeanfragen, Mentoring, die Unterstützung neuer Mitarbeiter und die Unterstützung durch Kollegen umfassen. All dies kann in Ihre KPIs aufgenommen und als Faktoren für die Bestimmung von Boni, Verdiensten, Gehaltserhöhungen und Beförderungen herangezogen werden.

Ein weiteres Thema, das wir untersucht haben, ist die Karriereplanung und der Aufstieg. Wie können Manager also Entscheidungen über den beruflichen Aufstieg treffen, wenn sie nicht einfach beobachten können, wie Remote-Mitarbeiter mit ihren Kollegen, Untergebenen und Kollegen auskommen? Unternehmen, die dies bereits praktizieren, wie GitLab oder Shopify, nutzen 360-Grad-Peer-Feedback, um zwischenmenschliche Fähigkeiten und Führungskompetenzen zu bewerten.

PETER CAPPELLI: Genau dazu. Besonders beunruhigend war, dass Mitarbeiter größtenteils aufgrund ihrer individuellen Leistung befördert wurden, weil ihre Vorgesetzten nicht sehen konnten, wie sie mit anderen interagierten. Sie mussten nie wirklich etwas leiten, das sie beobachten konnten.

Daher stieg die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter mit individuellen Beiträgen zu Managern wurden, eher auf, was nicht ideal ist. Ich persönlich würde sagen, man sollte dies auch als eine Übung zur Organisationsveränderung betrachten, nicht wahr? Und das bedeutet, man muss mit der brennenden Plattformgeschichte beginnen. Warum müssen wir das tun? Das ist etwas, was ich ziemlich oft von Leuten gehört habe. Alles ist gut, warum müssen wir über Veränderungen nachdenken?

Wenn Sie der Meinung sind, dass es ihnen nicht gut geht, müssen Sie ihnen die Gründe darlegen. Und nicht einfach annehmen, das Problem liege darin, dass das Management Ihnen nicht vertraut. Deshalb wollen sie Sie im Büro haben, um Sie beobachten zu können. Das sollte nicht der Grund sein. Der Grund sollte die Zusammenarbeit sein. Sie müssen den Mitarbeitern jedoch klarmachen: „Wir haben uns das angesehen, wir haben gesehen, wie lange das dauert, und das ist ein Problem, mit dem wir uns befassen müssen.“ Sie müssen die Gründe dafür darlegen. Und dann ist es ein Standardproblem bei Organisationsänderungen.

Ich würde mit Meetings beginnen. Für virtuelle Meetings ist es am einfachsten, Regeln festzulegen, oder? Es ist doch nicht schwer zu sagen: Meetings sollten nicht so groß sein, Kameras müssen eingeschaltet sein, die Tagesordnung muss stehen – Dinge, die immer sinnvoll gewesen wären. Früher haben wir das nicht gemacht. Aber Junge, jetzt müssen wir es unbedingt tun.

ADI IGNATIUS: Sie sagten, jedes Unternehmen sei anders und könne unterschiedliche Anforderungen und Regeln haben, aber man müsse Regeln haben und sich daran halten. Haben Sie aufgrund Ihrer Recherchen und Beobachtungen eine Vorstellung davon, wie viele Tage im Büro idealerweise vorhanden sein sollten? Gibt es grundlegende Best Practices? Sie haben gerade einige für die Durchführung virtueller Meetings erwähnt, aber gibt es eine ideale Anzahl von Tagen im Büro? Gibt es Dinge, die als Mindestanforderungen oder grundlegende Ansätze gelten sollten, wenn man hybride Lösungen anstrebt?

PETER CAPPELLI: Die schlimmsten Situationen sind, Regeln zu haben und sie nicht durchzusetzen. Genau das passiert jetzt, nicht wahr? Wir haben vorgeschriebene Ankertage, und die Leute kommen nicht. Wir unternehmen nicht viel dagegen. Das untergräbt die gesamte Organisation.

RANYA NEHMEH: Ich meine, auch was die Anzahl der Tage angeht, können wir nicht wirklich sagen, ob es zwei oder drei sind. Es gibt keine allgemeingültige Lösung, und ich denke, jede Organisation muss selbst schauen, was für sie funktioniert. Was beispielsweise die Ankertage betrifft, sehen wir jedoch, dass die Entscheidung darüber manchmal ganz den lokalen Managern überlassen bleibt. Das führt zu vielen Inkonsistenzen bei der Umsetzung.

Wenn ich also montags und freitags im Büro bin und meine Kollegen, mit denen ich eng zusammenarbeite, dienstags und donnerstags erscheinen, kann es Wochen dauern, bis wir uns sehen. Das wirkt sich natürlich auf die Beziehungen zu unseren Kollegen aus. Stattdessen gibt es isoliertere Büros und isoliertere Teams. Auch das ist ein wichtiger Aspekt.

ADI IGNATIUS: Eines der Probleme von Unternehmen, die mit ihrer aktuellen Situation nicht zufrieden sind und Schwierigkeiten haben, voranzukommen, ist – wir haben das bereits kurz angesprochen – die Angst, dass Talente abwandern oder meutern, wenn sich die Richtlinien drastisch ändern. Wie geht man am besten mit dieser Spannung um? Sie haben über die gemeinsame Nutzung von Daten gesprochen, obwohl einiges davon, was Sie angesprochen haben, etwas abstrakt erscheinen mag. Wie geht man mit dieser Spannung um? Oder wie kommt man von der Starrheit weg, die sich seit dem Höhepunkt der COVID-Pandemie eingeschlichen hat?

PETER CAPPELLI: Ja. Lassen Sie mich einen praktischen Punkt ansprechen. In Umfragen drohen die Leute immer mit Kündigung, obwohl sie es nicht tun, nicht wahr? Soweit ich mich erinnere, liegt das Verhältnis zwischen Kündigungsabsicht und tatsächlicher Kündigung bei etwa 8 %. Ein Grund dafür ist, dass man eine Anlaufstelle braucht. Ich denke, das ist ein Teil davon. Und ich denke auch, wir müssen bedenken, dass sie irgendwohin müssen, nicht wahr? Niemand kündigt klugerweise und beginnt danach mit der Jobsuche. Also müssen sie irgendwohin gehen. Und es gibt meiner Meinung nach keine Hinweise darauf, dass Telearbeit zunimmt. Die Debatte dreht sich eher darum, wie langsam sie wieder zurückgeht.

Ich glaube also nicht, dass das so ein großes Problem ist. Aber ich denke, man muss den Mitarbeitern erklären, warum man das macht. Ich glaube, ein Grund, warum sie so verärgert über die Bemühungen sind, die Arbeitszeit zu reduzieren, ist, dass sie den Grund nicht verstehen und glauben, der Grund liege einfach darin, dass das Management ihnen nicht vertraut und sie überwachen muss. Ich denke, das ist sehr wichtig, und ich denke, wir können etwas tun, um den Mitarbeitern mehr Flexibilität zu geben. Ein einfaches und für mich völlig offensichtliches Beispiel: Mitarbeiter können von zu Hause aus arbeiten, anstatt Krankheitstage zu nehmen, wenn sie krank sind. Das spart dem Unternehmen auch Geld.

Vielleicht mehr Ermessensspielraum bei bezahlten freien Tagen, die man sich selbst nehmen kann. Aber die Idee, dass wir Leute zusammenbringen müssen, ist, dass es mir leid tut, wenn Ihr Hund am Mittwoch ein Spieltreffen hat, aber alle anderen müssen da sein. Daher denke ich, dass wir die individuelle Unterbringung leider wirklich einschränken müssen.

ADI IGNATIUS: Das ist ein Cartoon aus dem New Yorker. Tut mir leid, wenn Ihr Hund am Mittwoch eine Spielverabredung hat, aber wir brauchen Sie im Büro. Es gab doch diese Studie vor COVID, die millionenfach zitiert wurde. Nicholas Bloom und andere von – war es Ctrip? – dem chinesischen Reiseunternehmen, die zu zeigen schien, dass einzelne Mitarbeiter im Homeoffice sehr effizient arbeiten können. Aber sie wurden nicht so häufig befördert wie Mitarbeiter, die physisch im Büro waren. Wenn das stimmt und weiterhin so bleibt, wäre es gut, das mit den Mitarbeitern zu teilen. Es ist nicht beabsichtigt, es passiert einfach, und wir verteidigen es nicht, aber es ist die Realität und gibt Anlass zum Nachdenken.

PETER CAPPELLI: Ja, ich denke, das stimmt. Was ist Präsentationsverzerrung? Im Büro hat man einfach besseren Zugang zu Informationen, mehr Möglichkeiten, sich zu beweisen und Aufmerksamkeit zu erregen. Vor COVID gab es tatsächlich eine Reihe von Studien zum Thema Remote-Arbeit, der Kontext war jedoch anders. Im Allgemeinen waren die Remote-Mitarbeiter woanders, und die meisten Kollegen waren im Büro, aber für diese Mitarbeiter war alles schlechter. Alles. Beförderungsraten, Gehälter, Zufriedenheit, Arbeitszufriedenheit – alles war schlechter, wenn man nicht im Büro war und die Kollegen da waren. Daran sollten wir uns unbedingt erinnern.

RANYA NEHMEH: Es gibt auch eine sehr interessante Studie von Gallup aus dem Jahr 2023. Darin heißt es, dass nur 12 % der Mitarbeiter der Aussage, dass ihr Unternehmen eine gut funktionierende hybride Arbeitspolitik verfolgt, voll und ganz zustimmen. Was Beförderungen und Karrierechancen angeht, sehen die Mitarbeiter das. In vielen Fällen sehen sie, dass dies tatsächlich umgesetzt wird. Bisher ist das noch nicht der Fall. Und deshalb funktioniert Hybridarbeit noch nicht perfekt.

PETER CAPPELLI: Das ist ein guter Punkt. Und eine Nachbefragung dazu: Etwa ein Jahr zuvor, ich glaube, auch Gallup, führte Umfragen unter Mitarbeitern durch, die einheitlich angaben, die Notwendigkeit der Rückkehr ins Büro zu verstehen. Das Problem ist: Je länger man sie fernhält, desto weniger äußern sie das, nicht wahr? Ein Teil des Managementproblems besteht darin, dass wir seit COVID fünf Jahre lang nicht gesagt haben, was das Ziel war. Und wenn das Ziel wäre: „Sehen Sie, wir brauchen die Leute wirklich zurück im Büro“, würden sie sich nicht so aufregen. Wenn man fünf Jahre wartet, um es ihnen zu sagen, sind sie verärgert.

ADI IGNATIUS: Gut. Zum Schluss möchte ich Sie alle noch einmal fragen, was Sie jetzt tun können, um den richtigen Weg für Ihr Hybrid-Erlebnis zu finden. Was könnten Sie jetzt tun, um diesen Prozess in Gang zu setzen?

RANYA NEHMEH: Ich denke, Kommunikation ist wichtig. Ich denke, es ist sehr wichtig, dass die Organisation klar und transparent kommuniziert, was sie vorhat, was funktioniert und was nicht. Beziehen Sie die Mitarbeiter ein. Es ist immer etwas Besonderes, wenn alle informiert und involviert sind.

ADI IGNATIUS: Okay, Peter.

Peter Cappelli: Regen in Meetings, jeder hasst sie jetzt. Es ist also einfach, eine Verbesserung vorzunehmen, oder? Beschränken Sie einfach die Zeit. Die Besprechungen können stattfinden, sicherstellen, dass die Kameras der Menschen eingeschaltet sind, die Anzahl der Personen dort einschränken, eine Agenda haben.

Adi Ignatius: In Ordnung. Das war fantastisch. Ranya, Peter, danke. Sie sind auf einem wirklich, wirklich tollen Thema. Ich denke, es ist für viele Menschen wichtig, wie die Daten, wie Sie gesagt haben, die Daten zeigen, dass niemand mit dem, wo wir gerade sind, zufrieden ist. Ich hoffe also, dass dies dazu beiträgt, uns an einen guten Ort zu bringen. Also, danke, dass Sie auf Ideacast stehen.

Peter Cappelli: Danke.

Ranya Nehmeh: Danke.

Adi Ignatius: Das war Whartons Peter Cappelli und die HR -Stratege Ranya Nehmeh. Zusammen schrieb sie den HBR -Artikel, Hybrid funktioniert immer noch nicht.

Wir haben jetzt mehr als 1.000 Ideencast -Episoden sowie viele weitere HBR -Podcasts, um Ihnen bei der Verwaltung Ihres Teams, Ihrer Organisation und Ihrer Karriere zu helfen. Finden Sie sie unter hbr.org/podcasts oder suchen Sie HBR in Apple Podcasts, Spotify oder wo immer Sie zuhören. Vielen Dank an unser Team, die Senior -Produzentin Mary Dooe; Associate Producer, Hannah Bates; Audioproduktmanager Ian Fox; und Senior Production Specialist Rob Eckhardt. Und danke Ihnen, dass Sie sich den HBR IdeaCast angehört haben. Wir werden am Dienstag mit einer neuen Folge zurück sein. Ich bin adi ignatius.