Filip Czernicki, presidente de CPK: Estamos entrando en una nueva fase de desarrollo

¿Qué significa el anuncio de la nueva estrategia para la empresa?

La empresa está entrando en una nueva fase de desarrollo. Hasta ahora, sus actividades se han centrado principalmente en la planificación y el desarrollo de los objetivos del proyecto. Actualmente, nos encontramos en una etapa en la que pasamos de la fase conceptual a la fase de implementación. Llevamos tiempo preparándonos para este momento, incluyendo la implementación de una estructura de cartera de proyectos típica de las empresas de diseño y construcción.

¿Qué cambios se deben esperar?

Habrá dos cambios fundamentales. El primero está directamente relacionado con la entrada de la empresa en la fase de implementación. Este es un punto de inflexión, ya que completamos la planificación y los preparativos conceptuales e iniciamos las actividades de inversión e implementación. El segundo cambio, que desde mi perspectiva como gerente de la empresa es de suma importancia, se refiere a la organización interna del trabajo y a la cultura operativa de la empresa. Queremos que todos los empleados no solo conozcan nuestros objetivos, sino que también sientan que están claramente definidos y se implementan correctamente. Realizamos una serie de análisis y auditorías que nos permitieron definir tanto la dirección en la que nos dirigimos como el camino para lograrlo. Analizamos nuestra organización en un contexto más amplio, combinando la estrategia empresarial con la estrategia ESG, considerando también las necesidades sociales y ambientales. Queremos que todos en la organización conozcan esta dirección, la comprendan y puedan vincularla con sus propias tareas. Hemos definido claramente hitos clave que nos acercan al logro de nuestro objetivo. Si estos objetivos se definen y comunican con claridad, podremos implementarlos eficazmente en cascada a lo largo de la estructura organizativa. Esto garantizará que cada empleado sepa cuáles son sus responsabilidades, cómo rendirá cuentas y cómo su trabajo contribuye al logro del objetivo común. Esta transparencia no solo permite una mejor planificación de las tareas a corto plazo, sino que también brinda una oportunidad real de reconocer a las personas por los resultados tangibles de su trabajo.

¿Qué ha cambiado respecto a las hipótesis originales presentadas el año pasado por el gobierno de Donald Tusk?

No estamos modificando las premisas originales. Más bien, las estamos plasmando en un documento específico, que faltaba, pero es esencial para una gestión eficaz. Los empleados y la dirección, especialmente el consejo de administración de la empresa, lo necesitan. Es una herramienta estándar en toda gran organización. Es importante destacar que la estrategia también nos permite mirar más allá de la inauguración del aeropuerto y el lanzamiento de la red ferroviaria. Pensamos en el futuro: queremos desarrollar competencias y capacidades para que, a largo plazo, podamos, como equipo, implementar también otras grandes inversiones en infraestructura.

¿Se mantienen las fechas clave —2032 para el aeropuerto y 2035 para la llamada "Y"—? ¿Existen fechas intermedias?

La fecha de apertura del aeropuerto en 2032 y la de 2035 para el lanzamiento del denominado ferrocarril "Y" siguen vigentes. Los objetivos provisionales, como el inicio de la construcción, la obtención de decisiones administrativas y el logro de los hitos posteriores, están integrados en el cronograma del proyecto. El cronograma se verificó tras las auditorías del año pasado y constituye la base de nuestras acciones. Actualmente, estamos traduciendo la información previamente comunicada en un documento coherente que será vinculante para la empresa como documento corporativo.

Cumplamos con los plazos: el diseño de la terminal se ha retrasado. ¿Podría esto retrasar el inicio de la construcción?

Debemos incorporar las observaciones del Servicio Estatal de Bomberos al cronograma, pero no retrasan el proyecto. El proceso de construcción comenzará con el movimiento de tierras, incluyendo la línea de nivel y los pilotes, y la terminal se erigirá en la siguiente fase. Su construcción es una obra de gran envergadura, por lo que ya hemos iniciado un diálogo competitivo para garantizar que los posibles contratistas puedan organizarse lo antes posible, familiarizarse con los detalles del proceso de licitación y preparar ofertas atractivas. Simultáneamente, hemos acelerado el proceso de aprobación del diseño arquitectónico para garantizar un proceso fluido.

Se trata de una inversión importante, como en Berlín, donde la construcción del aeropuerto sufrió un retraso drástico. ¿Estamos preparados para una situación similar? ¿Contamos con un plan de contingencia para tal escenario?

Muchos eventos son impredecibles. Hace siete años, ¿alguien previó una pandemia mundial o el estallido de una guerra en Ucrania? La realidad puede ser impredecible, por lo que debemos actuar con flexibilidad y considerar diversos escenarios. La cooperación estratégica con Aeropuertos Polacos es crucial. Esta alianza amplía significativamente nuestra capacidad operativa. Anteriormente, se daba por sentado que el Aeropuerto Chopin no se modernizaría ni ampliaría; incluso se suspendieron las tareas básicas de mantenimiento. Esto resultó en una grave negligencia, que acarreó pérdidas significativas; por ejemplo, el aparcamiento de varias plantas tuvo que cerrarse. En lugar de desarrollar un potencial conjunto, las dos entidades, CPK y PPL, se vieron en una posición competitiva. Hoy, la situación es completamente diferente. Nuestra cooperación con PPL abre una posibilidad real para el desarrollo del Aeropuerto Chopin, a la vez que nos permite abordar el tráfico aéreo en la región de Mazovia de forma sistémica, incluyendo la construcción de CPK a la escala planificada.

Hablando del Aeropuerto Chopin: ¿qué riesgo podría suponer para el CPK un retraso en su ampliación?

Siempre intento identificar los riesgos potenciales, pero la clave no es solo reconocerlos, sino también gestionarlos. Uno de ellos es, sin duda, el problema de la capacidad de tráfico aéreo. Es evidente que sin la ampliación del Aeropuerto Chopin, el crecimiento futuro de LOT será imposible. Para competir eficazmente con otras aerolíneas que utilizan la nueva infraestructura, debe trasladarse a un nuevo aeropuerto preparado para ello. Con su flota y red de rutas actuales, la aerolínea nacional simplemente se quedaría pequeña. Para LOT, esto supone un gran reto, pero también una enorme oportunidad. La ampliación del Aeropuerto Chopin también ofrece la oportunidad de adquirir la experiencia y las competencias esenciales para la gestión de un aeropuerto mucho más grande. Los conocimientos técnicos adquiridos en Chopin serán cruciales en el CPK. Por supuesto, existen más riesgos; no me imagino, por ejemplo, la apertura del CPK sin la ampliación de la autopista A2, que da acceso al aeropuerto. Otra amenaza podría ser la fuga de personal cualificado si la reconstrucción de Ucrania comienza tras el fin de la guerra. Este es también un escenario que debemos tener en cuenta y para el que debemos prepararnos.

¿Qué pasará con el aeropuerto de Radom?

Creo que el aeropuerto de Radom tiene potencial para aprovecharse en dos posibles escenarios. En el primero, Radom podría servir como aeropuerto complementario para todo el sistema aeroportuario de Mazovia. Al igual que el aeropuerto de Modlin presta servicio a aerolíneas de bajo coste, Radom podría absorber parte del menor tráfico de pasajeros del sur de Mazovia. Sin embargo, debe quedar claro: en tal escenario, el aeropuerto nunca será rentable. Construir una infraestructura civil tan extensa en este lugar no era económicamente viable. Ya se ha realizado una auditoría en este caso, y sus hallazgos podrían dar lugar a cargos penales, ya que se gastó una cantidad considerable de fondos públicos que probablemente nunca se recuperarán. El segundo escenario posible implica conversaciones con el ejército sobre el uso de Radom para fines de entrenamiento, como un valioso complemento a la limitada capacidad del aeropuerto de Dęblin. Por supuesto, esto plantea una pregunta crucial: ¿durante cuánto tiempo necesitarían realmente los militares una terminal de pasajeros de tal tamaño?

¿Cuánto cambiará la estructura de empleo en la empresa?

Hoy pasamos de ser planificadores a ser contratistas. Se trata de una transición dinámica: la empresa ha experimentado un rápido crecimiento durante varias semanas. A medida que avanzamos hacia la fase de implementación, necesitamos ingenieros y especialistas con experiencia en procesos de construcción . Se está estableciendo una nueva oficina local en las inmediaciones del aeropuerto y, a principios del próximo año, abriremos otra en Łódź, donde se está construyendo el túnel del tren de alta velocidad. También es posible que se abran más oficinas locales a lo largo de los tramos posteriores de la red ferroviaria de alta velocidad. Quiero que todos los empleados del CPK sientan una responsabilidad compartida por el proyecto. Al mismo tiempo, es importante que todos tengan tareas claras basadas en la nueva estrategia. A partir de este semestre, comenzaremos a implementar un modelo de gestión por objetivos, que nos permitirá evaluar y recompensar a los empleados en función del logro de hitos específicos. También necesitamos definir con precisión qué competencias aún nos faltan. Si no logramos atraer a suficientes especialistas del Aeropuerto Chopin para la fecha de apertura, será necesario capacitarlos. Este es un gran desafío, pero al mismo tiempo, un elemento necesario para construir una empresa capaz de implementar un proyecto de esta escala.

Se construirán hoteles, complejos de oficinas y toda la infraestructura de apoyo alrededor del CPK. ¿La estrategia define la configuración de este entorno y su construcción?

Hemos elaborado la estrategia de desarrollo para la zona circundante, que se encuentra actualmente en consulta hasta el 19 de agosto. Abarca la totalidad de los 18 municipios que rodean el aeropuerto, y los planes de desarrollo local deben ser coherentes con ella. Las zonas del lado oeste están destinadas a inversiones en logística y carga, mientras que en el lado de Varsovia se prevén aparcamientos, hoteles y edificios de oficinas. Estamos en conversaciones avanzadas con entidades estatales como Polski Holding Hotelowy y Polski Holding Nieruchomości, así como con entidades financieras. El día de la inauguración del aeropuerto, queremos que la zona de acceso esté limpia y no parezca una obra en construcción. Buscaremos inversores privados para la zona logística.

¿Cuándo empezará a generar ganancias el aeropuerto CPK?

El aeropuerto CPK será rentable durante su primer año de operaciones. Esto lo demuestran nuestros modelos financieros y lo confirma el alto interés de las instituciones financieras. Los bancos consideran que nuestro plan de negocios y todo el modelo de flujo de caja son realistas, creíbles y económicamente atractivos.

La red ferroviaria de alta velocidad se compone principalmente del llamado "HSR" que va de Varsovia a Poznań y Breslavia. ¿Qué ocurre con las demás líneas?

Se implementarán en etapas posteriores. La denominada "IGREK" (Línea Ferroviaria Internacional) estará operativa en 2035, pero ya estamos preparando inversiones en el tramo Katowice-Ostrava, y el siguiente paso será la extensión de la línea ferroviaria central hacia el norte. La ruta a Włocławek ya se ha seleccionado y se están realizando estudios para el tramo que parte de Włocławek hacia el norte. Realizaremos cada inversión con suficiente antelación, planificando su implementación en los próximos años. Esto también confirma que la empresa CPK no termina con la construcción de la IGREK. Este es solo el primer elemento, el más urgente, pero no el único, de las inversiones ferroviarias en Polonia. La ubicación y el ritmo de las inversiones posteriores dependerán de los resultados del extenso proyecto de la Red Ferroviaria Integrada, que determinará las direcciones de desarrollo de la red ferroviaria definitiva de Polonia.

Entonces, ¿dónde se detendrá la empresa?

No hay indicios de que vayamos a detenernos. La estrategia de la empresa define claramente las líneas de desarrollo futuro. Se trata principalmente de desarrollar competencias para implementar otras grandes inversiones de interés público. Con personal especializado y experiencia en la preparación y gestión de proyectos complejos, podremos prestar estos servicios no solo en Polonia, sino también a nivel internacional. El conocimiento y la experiencia que ya hemos adquirido, y que seguimos desarrollando como equipo de especialistas, serán valiosos y útiles en el futuro.