Les dirigeants de l'entreprise font déjà pression pour obtenir la signature de la star.

Les grandes entreprises européennes modifient leur stratégie de sélection de leurs dirigeants. Contrairement au modèle dominant basé sur des recrutements externes de haut niveau, les conseils d'administration privilégient de plus en plus les dirigeants formés au sein même de l'organisation. Selon Forbes, 45 % des nouveaux postes d'ici 2025 seront pourvus par des talents internes, soit le pourcentage le plus élevé depuis six ans. Ces derniers mois, des géants comme Ikea, Iberdrola, Unilever, Novo Nordisk, Nestlé, Stellantis et Renault ont privilégié des profils dotés d'une connaissance approfondie de la culture d'entreprise et d'une légitimité au sein des équipes , estimant qu'une telle proximité constitue un atout face aux défis réglementaires et aux tensions internes.

L'un des arguments les plus souvent avancés lors de la nomination de PDG formés en interne est leur capacité à agir rapidement et à mettre en œuvre les changements sans créer de frictions. Ángel Izquierdo, directeur de la transformation de l'organisation et des effectifs au sein du cabinet de conseil EY, résume ainsi : « Les candidats internes sont perçus comme une option moins risquée : ils sont connus des parties prenantes , comprennent l'entreprise et sa culture, et ont une bonne mémoire des réussites et des échecs. Tout cela réduit la courbe d'apprentissage et le risque de décalage culturel. »

Au-delà des connaissances internes, Orestes Wensell, directeur général des solutions de talents chez Manpower, ajoute que leur capacité à anticiper les défis du marché est également valorisée : « Un PDG interne performant ne se limite pas à assurer la continuité ; il doit être capable d'anticiper les événements à venir, d'interpréter les tendances et de définir une trajectoire claire dans un environnement de plus en plus volatil. » Il souligne également que « leur capacité à inspirer confiance aux investisseurs, aux clients stratégiques et aux régulateurs est tout aussi importante que leur gestion interne de l'entreprise. » Promouvoir les leaders internes permet également des transitions plus agiles, explique Izquierdo : « Les coûts de recherche diminuent et les perturbations organisationnelles sont minimisées. »

Cette logique a guidé les décisions récentes. Chez Renault, le conseil d'administration a élu François Provost, ancien directeur des achats avec plus de 20 ans d'expérience au sein de l'entreprise, au poste de PDG en juillet . Son « expérience et sa connaissance de l'entreprise » ont été essentielles pour assurer la continuité du groupe dans un secteur en pleine transition électrique et sous la pression des constructeurs chinois. Chez Stellantis, constructeur qui compte des marques telles que Citroën, Peugeot et Fiat, Antonio Filosa, également membre de l'équipe, a été nommé PDG en juin. Il a présenté une équipe composée de dirigeants soudés, soulignant que sa connaissance des marques, des produits et des clients sera « essentielle au succès de l'entreprise ».

Dans d'autres cas, la décision répond à des objectifs stratégiques. Chez Novo Nordisk, la nomination de Maziar Mike Doustdar, après plus de trois décennies au sein de l'entreprise pharmaceutique, vise à renforcer la présence de l'entreprise aux États-Unis, un marché clé pour ses traitements contre l'obésité. L'entreprise a souligné l'extraordinaire progression de M. Doustdar depuis son poste d'assistant administratif, ainsi que son profil international et ses racines dans l'Ohio (États-Unis), comme des facteurs clés dans sa prise de fonction.

Rentabilité et engagement

Au-delà de la continuité, les résultats financiers confirment également cette tendance. « Les nouveaux dirigeants internes facilitent non seulement la transition, mais obtiennent également, en moyenne, de meilleurs résultats que leurs homologues externes », souligne Izquierdo. Un exemple récent est celui de Bankinter, où Gloria Ortiz a pris ses fonctions en mars 2024 après deux décennies passées au sein de la banque. Depuis sa nomination, la banque a renforcé sa rentabilité et sa compétitivité.

Cette situation s'explique par le fait que la nomination d'un manager senior interne améliore l'environnement de travail et l'engagement des employés, explique Wensell : « Cela envoie un message fort à l'ensemble de l'organisation. Cela signifie que les talents internes ont la possibilité d'évoluer vers des postes à haute responsabilité, ce qui renforce la perception de la méritocratie, génère un sentiment d'appartenance et alimente la motivation de l'équipe. »

Cela améliore l’environnement de travail et l’engagement des employés, car ces derniers voient que l’effort peut devenir une véritable opportunité de croissance.

Orestes Wensell, directeur général de Talent Solutions chez Manpower

En ce qui concerne les dirigeants espagnols, Iberdrola a récemment nommé Pedro Azagra au poste de PDG après 25 ans au sein de l'entreprise et un passage aux États-Unis, soulignant ainsi son rôle dans l'expansion internationale et sa connaissance approfondie du secteur. Ikea a également suivi cette tendance en annonçant que l'Espagnol Juvencio Maeztu , fort de 25 ans d'expérience au sein de l'entreprise, occupera le poste de PDG d'Ingka Group, son plus grand franchisé, en novembre 2025.

Cette tendance ne se limite pas au marché espagnol, ni n'est exclusive aux derniers mois. 77 % des PDG nommés dans des sociétés cotées dans le monde en 2023 ont été promus en interne, selon un rapport de Russell Reynolds Associates, un cabinet mondial de conseil en recherche de cadres.

La plupart des entreprises structurent ces processus de succession internes à l'aide d'outils spécifiques, tels que des cartographies de talents – des systèmes qui identifient les employés à potentiel de leadership – et des centres d'évaluation de la haute direction qui simulent des situations complexes pour évaluer les compétences stratégiques, ajoute Manpower. Le mentorat , le coaching et les simulations de crise sont également utilisés pour préparer les futurs PDG. « Tout cela vise à former non seulement des managers, mais aussi des leaders transformateurs capables de représenter l'organisation auprès de ses parties prenantes », explique Wensell.

Quand connaître l'entreprise ne suffit pas

L'expérience accumulée au sein d'une entreprise ne garantit pas toujours une gestion efficace. « Un PDG formé entièrement au sein de l'entreprise peut être réticent à remettre en question les paradigmes établis ou à intégrer les perspectives externes nécessaires à l'innovation », prévient Izquierdo. Dans les secteurs connaissant d'importants changements réglementaires – l'automobile, l'énergie, les télécommunications ou la banque –, le manque d'exposition à d'autres cultures d'entreprise peut compliquer l'adaptation. De plus, une trop grande proximité avec la structure actuelle peut « compliquer la prise de décisions impopulaires mais nécessaires », ajoute-t-il.

De même, Orestes Wensell prévient que « si le processus n'est pas géré de manière transparente ou si un successeur est identifié trop tôt, l'entreprise court le risque de démotiver les autres managers, voire d'affaiblir le manager actuel. » Des tensions peuvent également surgir entre les employés, souligne-t-il.

Pour réussir leurs nominations, les conseils d'administration doivent rechercher des profils alliant continuité et vision transformatrice. Lourdes Centeno, ancienne vice-présidente de la CNMV et associée responsable de la gouvernance d'entreprise chez EY Abogados, souligne que dans un contexte marqué par la volatilité géopolitique, réglementaire et technologique, l'environnement des affaires exige davantage : « Tout dirigeant interne devra être capable d'anticiper les risques et les changements », explique-t-elle.

Outre leurs compétences stratégiques et innovantes, les dirigeants doivent savoir communiquer efficacement et instaurer la confiance au sein de leurs équipes, même sous une pression intense. « Ceux qui occupent des postes de direction doivent apaiser ces tensions et faire ressortir le meilleur de leurs équipes », ajoute Centeno.

Elle souligne également la nécessité de favoriser une culture organisationnelle fondée sur l’intégrité : « Un leader interne doit démontrer un engagement fort envers les principes éthiques, en promouvant une culture organisationnelle qui valorise l’intégrité et le comportement éthique à tous les niveaux. »

Les dirigeants doivent trouver un équilibre entre continuité et changement, en favorisant une culture d’apprentissage et de communication ouverte pour assurer le succès à long terme.

Lourdes Centeno, ancienne vice-présidente de la CNMV et associée responsable de la gouvernance d'entreprise chez EY Abogados

Le plafond du modèle interne

Bien que les recrutements internes gagnent du terrain, plusieurs grandes entreprises cotées continuent de privilégier les recrutements externes, notamment lorsqu'elles envisagent une réorientation stratégique. Par ailleurs, le manque de confiance envers les talents internes continue d'entraver la transition vers des modèles plus ouverts et collaboratifs, comme le révèle une enquête mondiale de PwC basée sur des entretiens avec 5 000 dirigeants. Chez Manpower, on estime que « des biais inconscients dans l'évaluation, le manque de modèles diversifiés au sein de la haute direction et des réseaux de pouvoir fermés perpétuent certains profils et des cultures organisationnelles rigides qui freinent l'accès à ce type de poste pour les femmes, les professionnels internationaux ou les jeunes à potentiel. »

Ainsi, si la montée en puissance des leaders internes reflète un engagement en faveur de la continuité, elle met également en évidence des limites telles que le manque de diversité aux postes de direction. En 2025, aucune entreprise de l'IBEX 35 n'avait nommé de femme PDG. Gloria Ortiz, de Bankinter, a été la dernière à le faire, en mars 2024.