Arthur C. Brooks explique comment les dirigeants peuvent être plus heureux.

ADI IGNATIUS : Je m'appelle Adi Ignatius.

ALISON BEARD : Je suis Alison Beard, et voici le HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS : Parmi tous les sujets que nous abordons – leadership, talents, technologie, stratégie –, celui qui semble trouver un écho particulier auprès de notre public est peut-être un peu surprenant : le bonheur. Comment le trouver, le préserver et l’intégrer à sa vie professionnelle. Or, les données montrent que les dirigeants peinent à trouver le bonheur au travail, ce qui a un impact sur leurs performances.

ALISON BEARD : Oui, je pense que c'est un vrai problème actuellement, surtout pour les personnes occupant des emplois stressants, et particulièrement en raison du niveau élevé d'anxiété et d'incertitude. J'ai interviewé Leslie Perlow de Harvard il y a quelques épisodes à propos de ses recherches sur la façon dont les personnes les plus occupées trouvent la joie. C'est un sujet complexe à étudier car le bonheur est subjectif, mais je pense qu'il est essentiel de l'aborder en ce moment, car les personnes malheureuses ont tendance à être de mauvais employés ou de mauvais dirigeants. Et nous aspirons tous au bien-être, tant dans notre vie personnelle que professionnelle.

ADI IGNATIUS : Pour nous éclairer sur tout cela, j’ai le plaisir d’accueillir aujourd’hui Arthur C. Brooks, professeur à Harvard. Autrefois spécialisé dans les questions économiques classiques, il s’est récemment consacré à cet objectif fondamental, mais difficile à atteindre : comment être heureux ?

Il intègre les sciences sociales, les neurosciences et la philosophie, et son dernier ouvrage s'intitule « The Happiness Files : Insights on Work and Life ». Il m'a rejoint à Klarman Hall, à la Harvard Business School, pour l'enregistrement en direct de cet épisode. Voici notre conversation avec Arthur C. Brooks.

Votre livre s'est classé cinquième sur la liste des best-sellers du New York Times dès sa sortie. Qu'est-ce que cela révèle de notre société ?

ARTHUR C. BROOKS : On dit qu'il y a quatre livres que les gens préfèrent. En réalité, notre société actuelle a une opportunité que nous percevons souvent comme une crise : une crise du bonheur. J'analyse les données sur le bonheur humain aux États-Unis et dans le monde depuis longtemps. Le bonheur des Américains est globalement en déclin depuis 1990, diminuant progressivement. Puis, à partir de 2008 environ, trois tempêtes majeures ont exercé une pression à la baisse très rapide sur le bonheur. Par conséquent, cette crise du bonheur représente une opportunité pour nous tous, et c'est là l'essence même de l'esprit entrepreneurial. Nous sommes ici au cœur même de l'entrepreneuriat et du monde des affaires, et la meilleure publication économique au monde devrait s'attacher à considérer les crises comme des opportunités.

ADI IGNATIUS : Question assez basique, car je n’ai pas bien compris ce que vous venez de dire : est-ce que quelqu’un est heureux ? Et comment mesure-t-on si l’on est heureux ou non ?

ARTHUR C. BROOKS : Non. Et en réalité, nous ne le sommes pas, et c'est un point important à retenir. Je demande souvent aux gens : « Que voulez-vous ? » Et ils répondent : « Je veux être heureux. » Je leur dis : « Faux, on ne peut pas être heureux. On peut être heureux d'être plus heureux qu'avant », car c'est une direction. Le bonheur n'est pas une destination. Nous éprouvons des émotions négatives. Cela fait partie de la vie sur Terre. Nous possédons un système limbique, développé il y a entre 2 et 40 millions d'années, qui traite les émotions négatives comme un système d'alarme pour assurer notre sécurité, la transmission de nos gènes et notre survie.

Nous vivons aussi des expériences négatives, car cela fait partie intégrante de la vie humaine. De ce fait, le bonheur parfait n'existe pas dans cette vie, peut-être un jour. Ce sujet dépasse mes compétences en métaphysique, mais je dirais que la quête du bonheur parfait immédiat est l'une des principales raisons pour lesquelles beaucoup de gens sont malheureux : ils se réveillent en se disant : « Je ne suis pas heureux aujourd'hui. » Certes, vous ne l'êtes pas, mais vous pouvez être heureux aujourd'hui si vous en avez les moyens, si vous changez vos habitudes et si vous partagez ce bonheur avec les autres.

ADI IGNATIUS : Vous avez évoqué 2008 et tout ce qui nous a frappés. Vous avez souvent dit que l’argent, le pouvoir, les signes extérieurs de réussite ne sont pas forcément synonymes de bonheur. Et je crois que nous le savons tous, et pourtant nous passons notre vie à courir après ces choses, non pas par simple orgueil ou pour le bien-être matériel, mais parce que nous avons l’impression qu’elles nous apporteront le bonheur.

ARTHUR C. BROOKS : Oui. Pourquoi ? N'est-ce pas ?

ADI IGNATIUS : Eh bien…

ARTHUR C. BROOKS : C'est bizarre, n'est-ce pas ?

ADI IGNATIUS : … pourquoi pas, telle est peut-être la question.

ARTHUR C. BROOKS : Eh bien, le premier grand mythe concernant le bonheur, c'est qu'on peut être heureux. Le deuxième, c'est que la nature voudrait qu'on le soit. Elle s'en fiche. La nature n'a que deux objectifs pour nous tous : la survie et la reproduction. Nous avons des pulsions, et nous pensons qu'elles viennent de la nature. Nous croyons que si nous satisfaisons ces pulsions d'argent, de pouvoir, de plaisir, de gloire, d'admiration, de followers sur Instagram, etc., nous atteindrons le bonheur que nous désirons profondément. Mais c'est faux. Résultat : nous tombons dans un piège. La plupart des gens parviennent à s'en sortir car leurs rêves matériels ne se réalisent jamais. Ils doivent donc se contenter de la deuxième meilleure solution : de belles relations, une famille aimante et de bons amis. Mais quelques malchanceux voient leurs rêves se réaliser matériellement, et ils découvrent assez vite qu'ils nourrissaient de mauvais rêves.

Et beaucoup de mes étudiants feront partie de ces personnes. Alors, la première chose que je leur dis en cours, c'est que la nature leur dit que si ils réalisent leurs rêves, le bonheur leur sera offert. Ensuite, je dis quelque chose qui les panique, un seul mot dans cette phrase suffit à les affoler. La vérité, c'est que si vous aspirez au bonheur, vous connaîtrez suffisamment de succès.

ADI IGNATIUS : Quel est le mot qui les terrifie ?

ARTHUR C. BROOKS : Ça suffit.

ADI IGNATIUS : Ce n'est jamais assez.

ARTHUR C. BROOKS : Ce n'est jamais assez, car la nature en décide autrement. C'est pourquoi je dois les aider à comprendre cela. Comprendre les mécanismes cérébraux permet d'adapter ses habitudes. La vie humaine est complexe à cause du cortex préfrontal. Ce supercalculateur, qui représente 30 % du poids de notre cerveau, est en quelque sorte à l'origine de deux aspects de notre existence : les instincts animaux et les aspirations morales. Pour vivre heureux, il ne faut pas se contenter de ses instincts, mais choisir ses aspirations morales, qui consistent souvent à s'opposer à la nature.

ADI IGNATIUS : Vous avez donc en quelque sorte remis en question certaines idées reçues. Premièrement, le bonheur est possible. Deuxièmement, l’état normal serait le bonheur. Et vous affirmez que ce n’est probablement pas ce que la nature a prévu. Qui nous a vendu cette idée que le bonheur était à notre portée ? Je crois que nous avons tous grandi en pensant que c’était atteignable et normal.

ARTHUR C. BROOKS : Oui. En fait, il y a des moments dans la vie où l'on se sent heureux. Le problème, c'est le troisième mythe du bonheur : croire que le bonheur est un sentiment. Or, ce n'est pas le cas. Les sentiments sont des preuves du bonheur, comme l'odeur de la dinde est la preuve du repas de Thanksgiving. Ainsi, quand on recherche un sentiment, on recherche en réalité des émotions positives, qui, encore une fois, ne servent qu'à nous informer sur le monde extérieur.

Lorsque vous éprouvez des émotions positives, une partie de votre cerveau vous indique que vous venez de percevoir une opportunité et qu'il faut la saisir. À l'inverse, les émotions négatives vous signalent une menace à éviter. Le bonheur n'est pas une émotion en soi ; il est associé à des émotions positives, que nous ressentons lorsque nous souhaitons qu'il soit le plus durable possible.

Et cela est aussi vieux que l'humanité elle-même. La bonne approche consiste à comprendre que le bonheur est un objectif à atteindre et qu'il se divise en trois grandes catégories scientifiques : le plaisir, la satisfaction et le sens. C'est une approche qui peut vous aider à devenir plus heureux année après année.

ADI IGNATIUS : Pas tous les jours.

ARTHUR C. BROOKS : Mais certainement chaque année.

ADI IGNATIUS : Très bien. Imaginons que la situation politique vous préoccupe au point de vous empêcher de dormir la nuit. Votre réaction serait alors de faire l'autruche et de ne pas suivre l'actualité, car c'est trop angoissant. Vous vous adonnez à vos loisirs, vous jouez au tennis, je demande pour un ami, au fait.

ARTHUR C. BROOKS : Oui, je comprends.

ADI IGNATIUS : Mais cela ressemble à un manquement à un devoir civique, à une voie qui pourrait mener à la sérénité, voire au bonheur. Quel est votre avis sur la question ?

ARTHUR C. BROOKS : Il est donc indéniable que l'un des changements survenus dans notre monde hyperconnecté est la réduction du monde extérieur à un niveau infime, nous submergeant d'informations sur lesquelles nous n'avons aucune prise. Des pans entiers du monde nous échappent, mais nous avons l'impression du contraire, tant l'information nous parvient rapidement. Cela engendre une profonde perturbation cognitive, une dissonance cognitive. Face à l'ampleur des catastrophes, nous avons le sentiment d'être impuissants et de devoir agir. Ce sentiment d'impuissance nous plonge dans l'anxiété, la tristesse et la peur. C'est un sentiment partagé par de nombreuses personnes. Conséquence : on a tendance à se couper complètement de l'information, à ne jamais consulter les actualités. Pourtant, je recommande systématiquement de ne jamais consacrer plus d'une demi-heure par jour à la lecture des actualités.

Et cela devrait être regroupé en un seul bloc, dont la moitié au maximum devrait être consacrée à la politique. Vous n'apprendrez pas plus qu'aujourd'hui en consultant le journal ce soir pour voir si quelque chose s'est réellement passé au Congrès. Rien ne s'est passé au Congrès. Et c'est un point important à retenir. Ensuite, comment allons-nous occuper le reste de notre temps, ou plutôt notre temps libre abondant ? Que faisons-nous de nos habitudes ?

C'est drôle, quand on se débarrasse d'une habitude, ce qui revient à reprogrammer une partie du cerveau appelée le noyau accumbens, on a l'impression d'avoir tout son temps libre. Quand j'ai arrêté de fumer, j'avais l'impression d'avoir tout le temps du monde et je devais donc en faire quelque chose. Quand on ne consulte pas les infos, qu'on ne s'intéresse pas à la politique et qu'on n'échange pas d'informations avec ceux qui pensent déjà que telle ou telle personne est horrible, et que tout est affreux, on a vraiment l'impression d'avoir beaucoup de temps libre.

Comment occuper ce temps ? En agissant sur ce qui est en votre pouvoir, et c'est profondément ancré dans votre quotidien. Il s'agit de votre famille, de votre quartier, de votre communauté, de votre ville, de votre université. C'est là que se produit le véritable changement : en s'impliquant davantage localement, en utilisant plus activement le temps ainsi libéré des activités que vous ne pouvez plus accomplir, et en voyant votre bonheur s'accroître.

ADI IGNATIUS : D'accord. Je vais transposer cela de cette haute altitude au monde du travail.

ARTHUR C. BROOKS : Oui.

ADI IGNATIUS : Personnellement, et c’est le cas pour beaucoup de gens que je connais, on a l’impression que les tâches professionnelles sont une succession de moments angoissants, voire de trac. Il n’y a pas de moments de joie, justement parce qu’on a des tâches à accomplir. Comment sortir de ce cercle vicieux ?

ARTHUR C. BROOKS : Oui. En réalité, la plupart des gens ne ressentent pas beaucoup d'anxiété au travail. Vraiment pas. Cela dépend des performances, du type de poste occupé. Les personnes occupant des postes de direction sont souvent très anxieuses. Plus les responsabilités sont importantes, plus l'anxiété est grande. Et c'est un choix délibéré. ​​Une grande surprise pour beaucoup de PDG. Les émotions les plus fréquentes durant les 24 premiers mois d'un PDG sont la solitude et la colère, rien de plus, pas la joie et le contentement, ni même une agréable surprise. Non, ça ne fonctionne pas comme ça. La seule surprise, c'est quand un PDG se fait annoncer par le conseiller juridique que c'est mauvais signe, ou autre. Et beaucoup sont vraiment pris au dépourvu. Car, une fois de plus, leur système limbique ancestral leur dit : « Gagne, mon pote, le Graal, c'est là que ça se passe ! »

Ça va être génial ! Et puis, une fois en poste, ça ne leur plaît pas. D'ailleurs, le principal facteur d'échec des PDG, c'est justement de ne pas aimer leur fonction. Et il y a des PDG partout dans le pays. Il y a des managers partout dans le monde qui rêvent d'être PDG, mais qui n'osent pas l'assumer à cause de la charge émotionnelle négative trop intense. C'est pourquoi je conseille souvent aux dirigeants de se tourner vers des rôles plus créatifs, plus introspectifs, plus de soutien ; ils peuvent alors trouver le bonheur.

Il faut être vraiment très résistant pour supporter une forte anxiété. L'anxiété n'est rien d'autre qu'une peur diffuse. C'est la définition même de l'anxiété : une peur diffuse, généralement due à un dysfonctionnement de l'amygdale dans le système limbique du cerveau. Il est essentiel de comprendre son fonctionnement et de maîtriser parfaitement ses émotions. C'est d'ailleurs l'une des choses que j'enseigne à mes étudiants : comment gérer son propre système limbique.

ADI IGNATIUS : J'aimerais aborder brièvement l'évolution du monde du travail. À une certaine époque, et nous en avons beaucoup parlé, il était de bon ton de veiller au bien-être des employés et de leur permettre d'être pleinement eux-mêmes. Aujourd'hui, on observe un retour de bâton. Mark Zuckerberg a notamment évoqué le besoin d'une « énergie masculine », une expression que je ne maîtrise pas parfaitement, mais qui, je crois, signifie moins de ce dont je parle. Disons que ces deux paradigmes sont légitimes… Le second est une approche autoritaire : « Vous faites ce que je dis. C'est une entreprise. Qui se soucie de votre bien-être ? On est là pour travailler. » Selon vous, lequel de ces paradigmes est le plus efficace pour créer du bonheur, tant pour l'individu que pour obtenir des résultats positifs pour l'entreprise ? C'est une question complexe, mais avez-vous un avis sur la question ?

ARTHUR C. BROOKS : J'ai les données à ce sujet. C'est très clair. Des employés plus heureux sont plus rentables et plus productifs. C'est un fait. Si vous avez des employés plus heureux, votre entreprise sera meilleure et les résultats suivront. Je le sais grâce aux travaux d'Irrational Capital, un cabinet d'études de Wall Street pour lequel j'ai effectué des missions de conseil informelles et bénévoles, tant leurs données m'intéressent. Ils ont analysé 7 500 entreprises, toutes cotées en bourse, l'intégralité des indices S&P 500 et Russell 1000, des grandes entreprises aux petites.

Ils possèdent des données exclusives sur le bien-être au travail. Leurs observations montrent, par exemple, que si vous faites partie des 20 % d'entreprises les plus performantes en matière de bien-être au travail, votre cours boursier sera en moyenne supérieur de 520 points de base à l'indice S&P 500 au cours de l'année écoulée. Ces données sont vraiment performantes. C'est un excellent investissement. Le problème, c'est que les gens ne savent pas ce que signifie le bonheur au travail. C'est une notion floue. J'ai passé beaucoup de temps en Californie à discuter avec des entreprises de la Silicon Valley, et elles demandent à leurs employés : « Qu'est-ce qui vous rendrait plus heureux ? » Les employés n'en savent rien. Ils savent juste qu'ils ne sont pas heureux. Alors ils répondent des choses comme : « Je ne sais pas, une table de ping-pong ? Et des toasts à l'avocat ? » Ils proposent des toasts à l'avocat et des tables de ping-pong, mais les gens ne sont toujours pas satisfaits.

Et c'est parce que ce n'est pas ce qu'ils veulent. Ils veulent de l'amitié. Ils veulent de véritables amis au travail. Ils veulent se sentir valorisés et progresser dans leurs fonctions. Ils veulent sentir que la direction les écoute et prend en compte leurs suggestions. Ils veulent de l'efficacité. Ils ne veulent pas perdre leur temps avec des réunions inutiles toute la journée. D'ailleurs, ce sont les quatre principales variables sur les six dont nous parlons. Et si vous comprenez bien ces éléments, que vous exploitez les données, vous deviendrez presque un expert en sciences sociales, et vous gagnerez.

ADI IGNATIUS : Très bien, parlons un instant des réunions.

ARTHUR C. BROOKS : Oui. J'ai écrit sur les réunions. J'ai co-écrit un ouvrage –

ADI IGNATIUS : Je sais, et j’ai aussi des collègues ici. Donc, ceci s’adresse à vous également. Nous savons tous que les réunions sont pénibles. Nous connaissons tous la tyrannie des réunions.

ARTHUR C. BROOKS : Ce sont les pires.

ADI IGNATIUS : Vous les avez écrites. Elles sont insupportables. Elles vous épuisent. Elles vous gâchent la vie et pourtant… On s'adapte, il n'y a plus de réunions le vendredi pendant un temps, puis elles reviennent, encore et encore. On se sent mal et on a l'impression que ça nous détourne de notre vrai travail. Difficile de se souvenir de quoi il s'agissait, car il semble que ce soit des réunions et des e-mails. Alors, aidez-nous, car malgré toute votre bonne volonté et votre compréhension de vos propos, aucun de nous ne semble capable de briser le joug des réunions.

ARTHUR C. BROOKS : Oui. Et c'est en partie parce que les réunions sont un mal nécessaire, mais on se concentre sur le nécessaire, pas sur le mal. En réalité, il faudrait minimiser le nombre de réunions et instaurer de bonnes pratiques de réunion dans toutes les entreprises et organisations du monde. Les universités sont les pires. Lors des réunions de faculté, on entend : « On n'a qu'une demi-heure de travail, mais on va prévoir 90 minutes au cas où. » Et si vous êtes manager, vous répondez : « On n'utilisera probablement pas tout ce temps. » Et moi : « Oui, bien sûr, on y va. » Et puis, au bout de 30 minutes de travail effectif, on demande : « Quelqu'un a-t-il autre chose à dire ? » Et ce sont toujours les mêmes personnes. C'est particulièrement fréquent dans les associations.

Le problème, c'est que cela décourage les personnes qui souhaitent retourner à leur bureau et travailler. Ce sont précisément ces personnes, soucieuses de leur productivité et de leur efficacité, qui sont les plus découragées par ce type de comportement. La solution consiste donc à mettre en place des protocoles clairs et précis, fruit d'une étude approfondie, que j'aborde dans ce livre. Par exemple, les réunions ne devraient jamais inclure de personnes dont la présence n'est pas indispensable.

Dès qu'une réunion vous semble inutile, annulez-la comme si c'était Noël au bureau. Tout le monde vous adorera si vous êtes connu pour annuler les réunions. Aucune réunion ne devrait excéder 30 minutes. 30 minutes, c'est largement suffisant. Désolé. Et le résultat ? Pas de raclement de gorge, pas de préambule. Pas de « Tu as fait de la voile ce week-end ? »

Comment va votre maison de vacances ? Avez-vous réussi à réparer les marches ? Rien du tout. Il faut se dépêcher, car on n'a que 30 minutes et les gens partent au bout de 30 minutes. Mettre en place ces protocoles signifie que les gens vont se dire : « Oui, il faut qu'on tienne ces réunions. » Si je suis en réunion, c'est que je dois faire une présentation ou que quelqu'un doit m'en faire une, et ça ne durera que 30 minutes. Si ce n'est pas nécessaire, la réunion sera annulée.

ADI IGNATIUS : Très bien. Continuons donc sur la question de la création d'une culture d'entreprise relativement agréable. La table de ping-pong et les toasts à l'avocat peuvent être utiles, ou non. Ce dont vous venez de parler peut être efficace, ou non. Dans quelle mesure les dirigeants peuvent-ils créer un environnement de travail plus agréable ?

ARTHUR C. BROOKS : Ils peuvent faire beaucoup. Le principal facteur prédictif d'une personne qui déteste son travail, c'est un mauvais patron. C'est le facteur numéro un. Un mauvais leadership est étroitement lié au caractère, à la personnalité et au style de management du patron. Si vous êtes le patron, vous pouvez ruiner l'ambiance de travail très, très rapidement. C'est pourquoi nous avons besoin d'un bon équilibre émotionnel et psychologique, d'une bonne maîtrise de nos émotions. C'est pourquoi je forme des managers ici à HBS. Je veux qu'ils soient heureux. Le principal facteur prédictif d'un bon patron, c'est de travailler sur son propre bonheur. Et beaucoup de patrons ne le comprennent pas. D'ailleurs, le pire conseil parental qui soit, c'est de dire qu'on n'est jamais plus heureux que son enfant le plus malheureux. C'est tout simplement une mauvaise éducation, car personne ne souhaite avoir un père ou une mère malheureux(se), et personne ne souhaite avoir un patron malheureux. Si vous occupez une position de leadership, vous avez la responsabilité éthique de travailler à votre propre bonheur, car c'est un cadeau que vous pouvez offrir aux personnes dont vous êtes responsable.

ADI IGNATIUS : Et nous choisissons probablement les mauvaises personnes comme gestionnaires.

ARTHUR C. BROOKS : Oui, cela arrive parfois, mais il existe aussi des managers exceptionnels, des personnes qui savent se gérer elles-mêmes, qui ne tombent pas dans le piège de l'empathie excessive, mais qui font preuve d'une réelle compassion et qui souhaitent sincèrement le meilleur pour leur entourage. Et il y a des managers vraiment formidables.

ADI IGNATIUS : Je voudrais donc parler des conséquences de tout ce malheur.

ARTHUR C. BROOKS : Exact.

ADI IGNATIUS : D'accord. Donc, individuellement, c'est probablement évident sur le lieu de travail, vous avez les données, mais en termes de société plus large, quelles sont les conséquences de ce manque de satisfaction ?

ARTHUR C. BROOKS : Quand les gens ne sont pas heureux, la première chose qui arrive, c'est qu'ils ne se soutiennent plus. C'est ce qu'on observe souvent chez les couples : quand l'un des deux est malheureux, cela se propage comme un virus dans la famille. C'est ce qu'on appelle la contagion émotionnelle. La contagion émotionnelle est extrêmement puissante. C'est pourquoi il est crucial d'instaurer une forme de mise à l'écart, une mise à l'écart émotionnelle, et de bien se comprendre soi-même. Il est important de comprendre que répandre la tristesse n'est bénéfique à personne, que ce soit en famille ou au travail. La première chose à faire, c'est donc de contenir la contagion émotionnelle.

ADI IGNATIUS : Très bien. Nous aspirons tous à être plus heureux.

ARTHUR C. BROOKS : Exact.

ADI IGNATIUS : Beaucoup de ces sujets semblent complexes ou impliquent plusieurs personnes et institutions. Quels sont les quelques points essentiels que les gens peuvent retenir et qui pourraient leur apporter un peu de réconfort ?

ARTHUR C. BROOKS : Du côté des médias sociaux ?

ADI IGNATIUS : Non.

ARTHUR C. BROOKS : Oh, en général ?

ADI IGNATIUS : En général.

ARTHUR C. BROOKS : D'accord. Il y a beaucoup de choses que vous pouvez faire. Chacun d'entre vous peut modifier ses habitudes sur les réseaux sociaux dès aujourd'hui, sans pour autant jeter son téléphone à la mer. En fait, il s'agit de s'accorder des moments, des zones et des périodes sans technologie tout au long de l'année. Je peux vous en parler, vous expliquer comment fonctionne une détox numérique ; c'est incroyablement efficace et pas si difficile à mettre en œuvre. Quand on parle de bonheur en général, voici le point essentiel à retenir : les personnes les plus heureuses ont quatre grandes habitudes qu'elles pratiquent au quotidien. C'est un peu comme un plan d'épargne-retraite pour le bonheur. Ce sont les cotisations que vous versez chaque jour. Ce sont les choses auxquelles il faut prêter attention. Premièrement, toutes les personnes les plus heureuses, celles qui éprouvent les plus hauts niveaux de plaisir, de satisfaction et de sens – qui sont les macronutriments du bonheur –, accordent chaque jour une attention particulière à leur foi ou à leur vie philosophique, religieuse ou non, qui les transcende et les amène à s'émerveiller de quelque chose de plus grand.

Deuxièmement, ils prennent leur vie de famille au sérieux. Troisièmement, ils prennent leurs amitiés au sérieux. Et c'est extrêmement difficile pour les personnes qui évoluent dans le monde des affaires. Surtout plus on monte dans la hiérarchie, moins on a de vrais amis et plus on a de relations d'affaires. Et ces dernières ne comptent pas. Ce n'est pas de cela dont je parle. Enfin, et surtout, il est essentiel de consacrer son travail à mériter sa réussite et à servir les autres.

Ce sont la foi, la famille, les amis et le travail qui nous servent. Ce sont les quatre piliers essentiels. Ce sont les choses auxquelles nous pouvons tous prêter attention. Et nous pouvons faire un bilan dans chacun de nos aspects de la vie. Est-ce que je m'y consacre pleinement ? Et ensuite, que vais-je faire pour y remédier ? J'ai des protocoles très précis dans chacun de ces domaines que je recommande à mes étudiants et à tous ceux qui souhaitent les connaître.

Je vais vous donner un exemple. Côté foi, comment aborder le sujet ? Je n'ai pas été élevée dans la religion et je ne souhaite pas en avoir. Aucun problème. Mais il y a quelque chose d'étrange ici à Harvard. L'un des cours les plus populaires auprès des étudiants de premier cycle est l'astronomie. On se dit : « Qui s'en soucie ? L'astronomie, hein ? » Et ce ne sont pas des astronomes, mais plutôt des étudiants en lettres ou en économie. Si vous leur posez la question, ils vous répondront : « Je ne sais pas. » Mais le jeudi matin, j'arrive à mon cours d'astronomie, stressée comme jamais, parce que je me suis disputée avec ma mère, je crois que mon copain ne m'aime plus et je m'inquiète pour mes notes. Et une heure et demie plus tard, je sors et je réalise que je ne suis qu'un grain de poussière dans un grain de poussière dans un grain de poussière. Autrement dit, ces particules deviennent minuscules et rendent l'univers immense.

C'est la transcendance, qu'on peut atteindre en se promenant dans la nature avant l'aube. D'ailleurs, marcher dans la nature avant l'aube, au lever du soleil, c'est ce qu'on appelle le Brahma Muhurta, une ancienne pensée védique très étudiée en neurosciences. C'est une idée vraiment importante, sans artifices, jamais avec. Étudiez les fugues de Bach, commencez la méditation vipassana ou étudiez les philosophes stoïciens. Je vais à la messe tous les jours. Je suis catholique, c'est ce qu'il y a de plus important dans ma vie. Et vous ? Mais il faut bien avoir quelque chose.

ADI IGNATIUS : Très bien. Je vais maintenant répondre à une autre question du public. Celle-ci est anonyme et concerne les logiciels SaaS. Je suis un jeune de la génération Y très ambitieux et la plupart de mes amis envisagent de s'installer dans des résidences et de quitter le monde de l'entreprise. Est-ce une bonne idée ?

ARTHUR C. BROOKS : Non. Non. Ce n'est pas la bonne solution. Je veux dire, chacun fait ce qu'il veut, bien sûr, mais l'idée de… C'est intéressant, parce que l'année dernière, il y a eu une histoire, certains d'entre vous s'en souviennent peut-être, à propos d'un gestionnaire de fonds spéculatifs. Franchement, être gestionnaire de fonds spéculatifs, c'est le pire boulot du monde. C'est vraiment intense, on est constamment sous pression. C'est incroyablement stressant, surtout si on veut réussir. Et ce type, il a essayé, puis il a démissionné. Il a connu quelques mauvaises années et il a tout plaqué. On lui a demandé : « Qu'est-ce que tu vas faire maintenant ? » Il a répondu : « Je vais aller me prélasser sur une plage. » Et moi, je me suis dit : « Ouais, pendant quatre jours. » Et après, tu vas rendre ta femme folle, tu vas commencer à te sentir vraiment mal à l'aise et tu vas avoir envie de quelque chose de plus.

La plupart des gens ne sont pas faits pour une vie tranquille, et encore moins pour la vie monastique. Certains y sont prédisposés, mais certainement pas ceux qui ont déjà baigné dans la culture du surmenage. Il est essentiel de comprendre ce que signifie cette culture pour qu'elle soit constructive, productive et bienveillante envers le monde. En fin de compte, si vous n'aimez pas le monde, vous vous trompez. De même, si vous vous aimez au point d'ignorer le monde, vous vous trompez.

Les principes qui en découlent consistent donc à concevoir ses loisirs, dans un contexte de forte activité, avec le même sérieux que celui qu'on accorde à son travail. L'autorité en la matière est Josef Pieper, le grand philosophe allemand du milieu du XXe siècle, dont l'ouvrage le plus célèbre mérite vraiment d'être lu.

Pour ceux que ça intéresse, c'est dans la bibliographie de mon site web. Ça s'appelle « Le loisir : fondement de la culture ». Et il ne parle pas de se prélasser sur une plage, hein ! Il parle d'apprendre, de se ressourcer spirituellement et de développer son âme avec autant de sérieux que sa carrière. J'ai dû aider beaucoup de jeunes de la génération Y, des jeunes hyperactifs et des accros au travail comme toi et moi, Adi, à repenser leur vie pour qu'elle atteigne ce même niveau de profondeur morale et émotionnelle. Et c'est ça la solution.

ADI IGNATIUS : Je voudrais donc parler davantage de l'IA.

ARTHUR C. BROOKS : Oui.

ADI IGNATIUS : Je suppose donc que je fais partie de ceux qui pensent que l'IA est incroyable.

ARTHUR C. BROOKS : Oui.

ADI IGNATIUS : Ça va s'améliorer de façon exponentielle. Ça va supprimer énormément d'emplois de cols blancs. Même les technophiles les plus optimistes ne semblent pas pouvoir affirmer de façon crédible : « Oh, mais on va créer de nouveaux emplois dans d'autres secteurs. » Il y a donc de fortes chances qu'il y ait un important déplacement de main-d'œuvre qui ne sera pas simplement absorbé. Bref, suivez-moi un instant. Vous n'êtes peut-être pas d'accord. La conversation dérive alors inévitablement vers le revenu universel. Certains sont horrifiés par cette idée, d'autres l'accueillent favorablement.

Écoutez, je suis quelqu'un qui vit pour travailler, n'est-ce pas ? Je n'en suis pas fier, mais c'est différent de travailler pour vivre. Je retire de la satisfaction du travail, certes, mais je ne suis pas sûr que ce soit la seule façon d'y parvenir. J'imagine donc un monde où il existerait une forme de revenu de base universel, axé non pas sur la richesse matérielle, mais sur le bonheur. Si l'on s'éloigne de l'idée qu'il faut travailler 40 ou 50 heures par semaine pour gagner de l'argent, le concept de revenu universel ne serait peut-être pas si terrible. Il pourrait repenser notre équilibre vie professionnelle-vie privée et notre rapport au sens de la vie. Qu'en pensez-vous ?

ARTHUR C. BROOKS : J'ai beaucoup écrit sur les revenus non salariaux, les loteries, les héritages et les aides sociales, et ces sujets ont un effet sensiblement le même sur ces trois populations : ils ont tendance à démotiver les gens. Or, je crois fermement au filet de sécurité sociale. À mes yeux, le plus grand accomplissement du système capitaliste est d'avoir créé cette générosité qui nous permet de subvenir aux besoins des gens et de leur assurer un niveau de vie supérieur à un certain seuil. C'est un véritable miracle. J'en suis profondément reconnaissant.

Mais la vérité, c'est que ne pas gagner sa vie est incroyablement démotivant. Les êtres humains veulent gagner leur vie. Pourquoi ? Parce que se sentir utile, c'est l'essence même de la dignité humaine. Se sentir inutile, c'est la source du désespoir. Et les gens ne sont pas dupes. Ils le savent. Si vous venez d'une famille riche et que vous êtes un peu un fainéant, et que vos parents vous traitent comme tel, mais qu'ils vous disent : « D'accord. Non, vas-y, ouvre ta boutique de bougies en ville, je vais la subventionner, mais c'est une super boutique de bougies », ou quelque chose du genre, vous saurez que vous vivez des aides sociales de vos parents.

And that's going to be incredibly demotivating because we have a hundred ways from Sunday to understand whether or not we're being treated with dignity, whether we're treated as an asset being developed or a liability being managed. And that's the big problem that we have with a lot of our public assistance programs. And almost any system in which people are systematically on unearned sources of income is a society that's going to get less happy. That's one of the reasons that I'm most interested in making people more productive. How can people actually be more productive? How can we have better education systems that develops what people are good at?

And that's where we actually need to start actually using our expertise and our ingenuity is figuring out how to teach people and how to learn different ways and how to actually find the effectiveness that people naturally have because people, every single person has incredible gifts. And it's abstain on our society that we've just decided that certain people who do well in traditional classroom settings, that they're the ones who've got the gifts and they're the ones who get the prizes. It's not right.

ADI IGNATIUS: All right. So I want to ask another question for the audience that, all right, people are asking for Arthur to say more about the trap.

ARTHUR C. BROOKS: Yeah. Oh, yeah. I just threw that one out there like a big matzo ball. So probably the most overrated emotion that we have in modern society today is empathy. And empathy sounds really, really good, but what it is feeling the pain of another. On its own, it's not effective and actually can be quite destructive. And we all know this. I mean, the most unsuccessful parents of teenagers are extremely empathetic. The most successful parents of teenagers are compassionate, and that's the distinction that we have to make. Compassion has four parts to it. You understand what somebody's problem is, you feel it enough to be able to connect to it. You know that there is a solution, know what it is, and you have the courage to undertake the solution, even if the person you're helping doesn't like it. That's what it means to be a good boss. That's what it means to be a good mother. That's what it means to be a good leader.

That's what it means to be a good citizen, is to be compassionate all the time with no exceptions. But if you're just walking around holding people's pain, you're going to be paralyzed and you're not going to actually help the people that actually need to change. Because most of you have had kids and you know they don't know the changes they need to make and they don't want to make the changes they need to make. And you've found yourself saying, “Look, I'm your dad, not your friend.” That's an expression of compassion, not empathy right there. And that's what we need to take on. And that we have to have the courage and strength and emotional fortitude to do just that.

ADI IGNATIUS: It was fashionable to say at least a little while ago that command and control leadership, it's not a thing anymore. And if you don't have professional sports, none of that's successful. Managers or coaches are that way, that there is this new sort of empathetic style. It always nagged at me a little bit. It sounded good and it sounds good, but we also all remember that really tough grammar teacher or track coach or whatever who was not sweet and empathetic, and it was tough as hell and that's the person we remember and sometimes thank for making us who we are.

ARTHUR C. BROOKS: That teacher, that coach was deeply compassionate because that teacher, that coach knew where you were deficient and wanted the best for you, that wanted you to be truly excellent is where it came out. And they were effective and actually getting that. And they had enough empathy to understand what the blockage was to feel it enough in their bones to be able to undertake the process of compassion. But some of the toughest people, I mean, the toughest people who are also effective and beloved are also deeply compassionate. Compassion is their vehicular language, not the toughness itself.

ADI IGNATIUS: So if you could remake the modern office a few steps or create it from scratch, what does it look like?

ARTHUR C. BROOKS: A lot of avocado toast, man. Stuff's great.

ADI IGNATIUS: I knew that was it.

ARTHUR C. BROOKS: Yeah, yeah. I mean, it's one in which people are highly collaborative and working with each other. It's a workplace in which … And I have a workplace that I'm really fond of. It's a company that was privileged to be able to start some years ago. That's where everybody has a functional skill that's 75% of what they do, but 25% of their time is everybody else's business. And so everybody else is in everybody else's grill. Where the higher up you are in the org chart, the lower you are, because you're taking orders from the seven direct reports above you who are coming into your office and saying, “You're the only one who can solve this problem for me.”

That's the kind of workplace that I actually want, where people are coming in because they have friends in the workplace and there's a feeling of FOMO when you're actually doing it just by Zoom. That's the kind of workplace that I actually want. And maybe it has a ping pong table and maybe it doesn't. But the whole point is that there's a sense of mission and there's a sense of duty and there's a sense of love. That's what I want in the workplace.

ADI IGNATIUS: So you've given some tips. What's like one thing people could do tonight?

ARTHUR C. BROOKS: Yeah. Let's put together a formula to remember, okay? There's the world's formula that's a big lie. And that's not just capitalism, it's Mother Nature. This is wired into the human genome. This is your limbic system at work. And it says basically, you want to be happy to do three things. Use people, love things, and worship yourself. That's what you should do. I mean, stuff is awesome. More stuff in your cave, more stuff in your house. Love it, love it, love it, because you'll find happiness that way. Use people because they're there for your gratification and for your ambition and worship yourself because you're the center of everything. Do that a lot and you'll actually find happiness. That's completely wrong, but it's so close to the truth. It's so close that it beguiles you. You need to change the verbs and the nouns. Here's the formula.

Love people because only people are worth loving. Use things with gratitude and abundance because they're beautiful, but only use them, don't love them, and worship the divine as you understand it because that's worth worshiping. That's the transcendence that I'm talking about. Do that, live that formula and life absolutely starts to change and all the other things that we're talking about starts to make sense.

ADI IGNATIUS: Arthur C. Brooks, thank you for being our guest on the HBR IdeaCast.

ARTHUR C. BROOKS: Thank you.

ADI IGNATIUS: That was Arthur C. Brooks, professor at Harvard Kennedy School and Harvard Business School, and author of The Happiness Files: Insights on Work and Life.

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Thanks to our team, senior producer Mary Dooe, audio product manager, Ian Fox, and senior production specialist, Rob Eckhardt. And thanks to you for listening to the HBR IdeaCast. We'll be back with a new episode on Tuesday. I'm Adi Ignatius.