Andare oltre il processo decisionale basato sull'uno o sull'altro

AMANDA KERSEY: Benvenuti a "HBR On Leadership", con case study e conversazioni con i massimi esperti mondiali di business e management, selezionati con cura per aiutarvi a far emergere il meglio di chi vi circonda. Sono Amanda Kersey, caporedattrice e produttrice di HBR. In questa conversazione "HBR Ideacast" del 2017, scoprirete come i leader vanno oltre le decisioni "o l'uno o l'altro" per prendere decisioni più consapevoli. Lo stesso approccio può aiutarvi ad affrontare i compromessi nella vostra organizzazione. Sapete, ricordo che io e il conduttore Curt Nickisch ci siamo divertiti molto a produrre questa puntata. L'inizio mi fa ancora sorridere.

CANZONE A TEMA DEL FILM LEGO

CURT NICKISCH: Se non conoscete quella musica, è la sigla del film Lego. Il film d'animazione ha incassato quasi mezzo miliardo di dollari nel 2014 e ha anche dato nuova vita al marchio. La gente adorava vedere i piccoli pezzi di plastica della loro infanzia in azione. L'eroe, Emmett, un giorno cade in un buco nel sottosuolo dei Lego.

FILM LEGO:

LUCY: La profezia dice che sei la persona più importante dell'universo. Sei proprio tu, giusto?

EMMETT: Uhhhhh. Sì, sono io.

CURT NICKISCH: Dietro le quinte, il gruppo Lego ha vissuto la sua avventura. A quanto pare, dietro il blockbuster si cela una storia di decisioni strategiche, un caso che Jennifer Riel e il suo coautore Roger Martin studiano nel loro nuovo libro, "Creating Great Choices, a Leader's Guide to Integrative Thinking". Riel insegna alla Rotman School of Management dell'Università di Toronto. Ama anche i film. Quindi oggi è qui per parlare di pensiero integrativo attraverso la lente dell'industria cinematografica. Jennifer, grazie per essere venuta a parlare con l'HBR Ideacast.

JENNIFER RIEL: È un piacere. Sono felice di essere qui.

CURT NICKISCH: Quindi il film Lego ha avuto un successo incredibile, ma avrebbe potuto avere un esito molto diverso, giusto?

JENNIFER RIEL: Assolutamente. E, cosa interessante, non sapevo, finché non ho avuto la possibilità di parlare con Jørgen Vig Knudstorp, che all'epoca era l'amministratore delegato di Lego, che in realtà esisteva già una versione precedente di un film Lego. Avevano effettivamente realizzato un film Lego prima del film Lego.

CURT NICKISCH: Nemmeno io lo sapevo.

JENNIFER RIEL: Ero affascinata. Si intitola "Le avventure di Clutch Powers". Ed è nato dal fatto che Lego, da molto tempo, produce i mattoncini di plastica con cui siamo cresciuti. È un marchio di successo da decenni, il che è piuttosto sorprendente per una piccola azienda europea. E avevano iniziato a dedicarsi all'intrattenimento di marca, in co-branding. Quindi, come i giochi Lego di Harry Potter o di Star Wars, i giochi Lego sarebbero stati l'esempio più popolare. Ed era inevitabile. Prima o poi qualcuno sarebbe arrivato e avrebbe detto: "Facciamo un film sui Lego e magari facciamolo originale, non legato a un altro marchio di intrattenimento". E così hanno fatto. Hanno creato "Le avventure di Clutch Powers" e hanno collaborato in un modo che la maggior parte delle aziende avrebbe fatto, ovvero dando priorità alla protezione del marchio. Quindi hanno avuto l'approvazione finale sulla sceneggiatura e su tutti i registi, e si sono assicurati che fosse fedele al marchio e che proteggesse l'azienda.

E come dirà Jørgen ridendo, era davvero noioso e non molto riuscito, non un film di grande successo, non molto riuscito per la società. Così sono stati contattati di nuovo da uno studio di Hollywood dicendo: "Facciamolo davvero. Facciamo davvero il film Lego". E si sono trovati di fronte a cosa fare l'ultima volta che non ha funzionato e abbiamo dato priorità al controllo creativo. Questo è stato un enorme pomo della discordia perché hanno riconosciuto che parte della sfida è trovare talenti davvero grandiosi disposti a lavorare a un progetto su cui la società aveva il controllo creativo. Volevano talenti che creassero un film davvero grandioso per farlo. L'ipotesi era che bisognasse dare il controllo creativo totale a quel talento. Non si ottengono grandi registi, grandi registi se si sentono in debito con gli interessi di un'azienda. Sono già abbastanza a disagio ad essere in debito con lo studio, figuriamoci con un'azienda. Quindi, la questione è come affrontare l'apparente compromesso tra mantenere un controllo creativo assoluto e rigoroso, ma probabilmente rinunciare alla creatività di qualità del film, e dare a qualcun altro il controllo creativo totale. Probabilmente ne ricaverete un film fantastico, ma è un rischio enorme per la reputazione dell'azienda, perché chissà cosa faranno.

CURT NICKISCH: Incontrarsi a metà strada, il giusto mezzo.

JENNIFER RIEL: Assolutamente. Si possono immaginare tutti i tipi di compromessi intermedi, in cui la risposta non entusiasma, ma si può convivere. E molto spesso i leader inquadrano il problema dei compromessi in questo modo. Michael Porter, il padre di ogni strategia, ci dice che la strategia è fare compromessi. Non si può essere tutto per tutti. Ed è vero. Come leader, bisogna assolutamente fare compromessi. Quello che abbiamo scoperto, Lego ne è un ottimo esempio. Jørgen ne è un ottimo esempio, è che ci sono alcuni problemi per i quali fare compromessi è inaccettabile. Se faccio compromessi, perdo. Se faccio compromessi, non risolverò il problema. Ed è in quella situazione che ti chiedi: potrebbe esserci un modo migliore? Potrei immaginare di fare qualcosa piuttosto che scegliere l'una o l'altra o trovare un compromesso appena accettabile e cercare di creare una scelta migliore, qualcosa di nuovo che non esiste oggi e che potrebbe effettivamente risolvere il problema, essere un vantaggio per l'organizzazione.

E nel caso di Jørgen, è stato molto chiaro: voglio un film davvero straordinario, un film fantastico, se vogliamo, ma voglio anche che sia fantastico per Lego, giusto? Voglio che Lego tragga beneficio dall'aver intrapreso questo processo. Ha valutato la sfida e si è reso conto che, per quanto riguarda il controllo creativo, in definitiva ha dovuto prendere la decisione che, se voglio grandi talenti, talenti davvero grandiosi, ma non abbastanza bravi, dovranno avere il controllo della sceneggiatura, di tutto ciò che faranno, del casting del film stesso. E sì, possono darci il diritto di revisionarlo, ma in realtà dobbiamo fidarci di loro e loro devono vedere che ci fidiamo di loro. Ma se devo farlo, posso chiedere qualcosa che credo possa essere una risposta migliore. E la cosa che ha chiesto è stata la loro disponibilità prima di iniziare a lavorare al film.

E lui ha detto: "Quello che vorrei che facessi è passare del tempo non con me, ma con i clienti Lego più accaniti e fanatici che vanno alle convention dei fan. Voglio che tu trascorra del tempo con i bambini mentre giocano con i Lego. Voglio che tu trascorra del tempo a parlare con questi super fan e a capire cosa significhi per loro i Lego". In sostanza, stava cercando un modo per aiutare questi registi ad innamorarsi del marchio come fa un bambino. E se ci fosse riuscito, se fosse riuscito a farli innamorare dei Lego, allora avrebbero protetto il marchio. Sarebbero stati loro a dedicarsi alla sua conservazione e avrebbero creato un film straordinario che avesse i Lego al centro. Cosa c'è di interessante nel coinvolgimento che hanno avuto in particolare con i fan adulti? Non lo sapevo, ma a quanto pare l'unica cosa assolutamente proibita, anche tra i fan Lego adulti, è che non è mai permesso usare la colla perché lo spirito dei Lego è costruire, smontare e ricostruire. E così questa intuizione sui fan e su cosa pensano dei Lego diventa un punto della trama del film. Ora costruiscono gran parte della narrazione attorno a quanto sia malvagio usare la colla. E questa risposta migliore dà vita al film Lego.

CURT NICKISCH: Cosa avrebbe fatto la maggior parte delle aziende?

JENNIFER RIEL: Quello che la maggior parte delle aziende avrebbe fatto è quello che ha fatto la Lego la prima volta. Trattarlo come un problema di ottimizzazione. Capire cosa vogliamo? Vogliamo un film che protegga il marchio, probabilmente anche dando priorità a questo rispetto all'idea che sia un buon film, anteponendo i propri interessi a quelli dello spettatore e sorprendendoci quando il film non è un granché e in realtà fa sì che le persone sminuiscano comunque il marchio. È una specie di circolo vizioso: si finisce per ottenere il risultato che si cercava di evitare. Credo che molte organizzazioni tendano a scendere a compromessi o a esporre le possibilità, analizzandole all'infinito. Sentiamo parlare di queste riunioni che vanno avanti all'infinito e ci si entusiasma sempre meno per tutte le risposte man mano che le si analizza. Ma mentre si fa questo, si inizia a dire: ok, non possiamo semplicemente scegliere l'una o l'altra.

Costruiamo l'opzione Frankenstein, l'opzione del consenso, in cui possiamo tutti convivere con questa soluzione. Non entusiasmerà nessuno. Non sarà un granché, ma almeno nessuno verrà licenziato. Quando parliamo di pensiero integrativo, intendiamo l'idea di sfruttare la tensione delle idee opposte, di sfruttare il disaccordo. E non è che si voglia rimanere in disaccordo per sempre. Alla fine si crea una grande risposta su cui possiamo raggiungere un consenso. Ma è una convinzione fondamentale che bisogna superare la sfida o la tensione del disaccordo per arrivarci.

CURT NICKISCH: Voglio dire, lo considero quasi come il libro "Getting To Yes", arrivare al sì e trovare soluzioni nelle negoziazioni che finiscono per rendere entrambe le parti più felici di quanto avessero mai immaginato, anche solo affrontando la situazione. E stai dicendo che questo è possibile se si applica il pensiero integrativo ai problemi aziendali.

JENNIFER RIEL: Sì, mi piace l'idea di arrivare al sì ed è delizioso. Non tutti i problemi si adattano bene a questo modo di pensare. Ci sono molti ottimi strumenti di pensiero e di processo decisionale. E se ne hai alcuni che ami e che funzionano davvero bene per te, continua a usarli. Noi li sosteniamo tutti. Considerali particolarmente utili. Quando guardi il problema che hai di fronte, consideri le possibilità o le opzioni che ti vengono presentate, consideri il compromesso e dici: "Non sono disposto a fare quel compromesso. Non riesco a immaginare di fare quella scelta. Ho bisogno di una risposta migliore". Una cosa è dire: "Devo fare qualcosa di diverso da scegliere qui". Un'altra è avere una metodologia.

CURT NICKISCH: Prossimamente. Analizzeremo questa metodologia e parleremo delle fasi del pensiero integrativo. Ma prima parlerò di un altro esempio concreto tratto dal mondo del cinema. Negli anni '90, il Toronto International Film Festival, in breve TIFF, proiettava alcune centinaia di film. Era fondamentalmente per gli amanti del cinema, per tutti. Vendeva molti biglietti, ma non era molto redditizio. E questa fu la sfida che Piers Handling dovette affrontare quando divenne CEO del festival nel 1994. Handling considerava il Festival di Cannes un altro modello. È esclusivo. Ha questo premio assegnato dalla giuria, la Palma d'Oro. Cannes riceve un'enorme copertura mediatica, molte star, un sacco di soldi dalle sponsorizzazioni. La maggior parte dei dirigenti considererebbe la sfida del TIFF come una questione di ottimizzazione, giusto? Dove, sulla scala tra comunità ed esclusività, si trova il punto migliore per bilanciare la vendita dei biglietti e i soldi delle sponsorizzazioni. Ma il nuovo CEO si chiese: perché mai fare questo compromesso? Esiste un modo per ottenere i vantaggi di entrambi, per mantenere il TIFF altrettanto inclusivo, ma anche per renderlo più appetibile? È qui che entra in gioco il pensiero integrativo. Ecco Handling nel 2012.

PIERS HANDLING: Misuriamo il successo del nostro festival in base a molti fattori: i film che presentiamo, la reazione del pubblico, i talenti che emergono e l'attenzione che i film attirano da parte dell'industria e dei media.

CURT NICKISCH: Ciò che la direzione ha realmente capito è che l'enorme e diversificato pubblico di spettatori di Toronto non era un ostacolo. Anzi, era una risorsa.

SLUMDOG MILLIONAIRE: Offrire chai per gli stranieri

CURT NICKISCH: Prendiamo "The Millionaire". Ha vinto il People's Choice Award e poi ha vinto otto Oscar.

SLUMDOG MILLIONAIRE: Signore e signori, che giocatore!

CURT NICKISCH: Due anni dopo, Il discorso del re vinse il premio del pubblico.

IL DISCORSO DEL RE: Qual è il tuo primo ricordo? Non sono qui per discutere di questioni personali. Perché sei qui allora?

Perché balbetto, cavolo.

CURT NICKISCH: E quattro premi Oscar. A quanto pare, il pubblico del TIFF è un potente indicatore di mercato.

JENNIFER RIEL: Ormai, se hai un film che pensi possa vincere un Oscar, lo porti a Toronto. Vedete come reagisce il pubblico? Un film come "La tigre e il dragone" era arrivato a Toronto con lo studio, non del tutto sicuro. Voglio dire, qualcuno vi aveva detto nel 2000 che il film di successo dell'anno sarebbe stato un film in lingua cinese mandarino in cui dei guerrieri danzano sulle cime degli alberi, giusto? Non molti direbbero che il pubblico americano lo avrebbe apprezzato. Ma il pubblico di Toronto sì e ha adorato il film. E così hanno potuto guardare indietro a ciò che era stato predittivo sul pubblico in passato e dire: se davvero eleviamo questa idea di un premio del pubblico, rendendolo davvero centrale, crediamo, sulla base di prove precedenti, che abbia maggiori probabilità di successo. Ma questo è un caso in cui hanno fatto una scommessa un po' più grande, e in parte perché quello che stavano facendo non stava funzionando. E a volte bisogna solo essere pragmatici. Come possiamo iniziare a farlo e vedere se avrà più successo? E credo che nel caso di Pier, non avesse molto da perdere provando a istituire un premio per il pubblico e vedere se avrebbe effettivamente prodotto il risultato che desiderava.

CURT NICKISCH: Analizziamo la questione nel dettaglio.

JENNIFER RIEL: Sì.

CURT NICKISCH: Come fai?

JENNIFER RIEL: È un processo in quattro fasi. Fase uno: chiarisci qual è il tuo problema. Trovi un problema che ritieni valga la pena risolvere, per il quale ritieni che le risposte che hai davanti non siano sufficienti. Alcune di queste rientrano nella categoria delle eterne tensioni organizzative. Molte organizzazioni con cui ho lavorato, la cui struttura... erano tipo, ok, eravamo una struttura completamente centralizzata e lenti a muoversi. Quindi abbiamo decentralizzato, abbiamo spostato il processo decisionale all'interno dell'organizzazione e questo non ha funzionato molto bene per noi. Abbiamo scoperto che, sebbene ci fossero momenti di grande interazione con i consumatori, stavamo facendo le cose in una parte dell'organizzazione, in modo molto, molto diverso dalle altre. Avevamo perso efficienza. Avevamo perso economie di scala. E molto spesso nelle organizzazioni si dice, beh, la centralizzazione non ha funzionato molto bene. La decentralizzazione sicuramente non ha funzionato molto bene. E il pendolo torna di nuovo alla centralizzazione.

Ed è la definizione di follia a quel punto. Beh, se non ha funzionato prima, probabilmente non funzionerà nemmeno questa volta. E quindi l'idea di dire, se hai risolto il problema più e più volte all'interno dell'organizzazione, o se senti un'eterna tensione come centralizzazione e decentralizzazione o standardizzazione e personalizzazione o queste tensioni eterne sono spesso problematiche perché le scelte non sono abbastanza buone. Sappiamo di aver bisogno di entrambe. Semplicemente non riusciamo a capire come nel primo passo. Quello che vogliamo fare è prendere quel problema ed esplorare due modi molto opposti di risolverlo. Quindi ci immergeremmo molto in profondità, ok, se fossimo totalmente centralizzati, come sarebbe? Descriviamolo così sappiamo tutti di cosa stiamo parlando. Totalmente decentralizzati e spinti agli estremi. È lì che si trova la maggiore tensione. Non possiamo essere totalmente centralizzati e totalmente decentralizzati allo stesso tempo.

CURT NICKISCH: Giusto? Sforzati di non trovare l'equilibrio.

JENNIFER RIEL: Esattamente.

CURT NICKISCH: Gli ingegneri lo fanno bene? Quando testano le cose, si chiedono: cosa succederebbe se i costi del lavoro andassero a zero? Come si progetterebbe un magazzino in questo modo, o cose del genere?

JENNIFER RIEL: Assolutamente. E stimola nuove riflessioni. Cerchiamo quindi di innamorarci di ciascuno di questi modelli, aprendo la mente alla comprensione di ciò che è veramente eccezionale in quella scelta. Cosa ci porta che potrebbe essere utile per costruire la risposta migliore? Fase due, ecco dove effettivamente li teniamo intenzionali. È qui che li osserviamo insieme e ci spingiamo essenzialmente a vedere ciò che vediamo, a notare ciò che notiamo. In che cosa sono più simili in termini di risultati di quanto ci saremmo aspettati? Dove sono le loro vere distinzioni o differenze? Un risultato davvero eccezionale dal modello A che semplicemente non esiste nel modello B. Questa è la fase tre, giusto? Generare possibilità. Come potrebbe essere una risposta migliore? E in un certo senso, ti poni semplicemente questa domanda: cosa apprezzo veramente? E potrei immaginare di creare qualcosa dalle cose a cui tengo veramente? E quindi, in definitiva, vorresti generare diverse risposte in modo da non concentrarti solo su una. Fase quattro, come potresti provare i tuoi nuovi modelli? Osservare la reazione del pubblico, della clientela o di un gruppo di azionisti, e poi continuare a considerare questa possibilità come una possibilità concreta. Quindi, invece di dire semplicemente "abbiamo finito", lanciamo. È possibile testare effettivamente quei prototipi durante il lancio?

CURT NICKISCH: In quale fase inciampano la maggior parte delle aziende?

JENNIFER RIEL: Quindi penso che ci siano un paio di punti difficili. A volte si tende a non farlo affatto, giusto? Basta trovare un compromesso. A volte è difficile innamorarsi di uno dei modelli perché uno ti piace già molto. Quindi è importante coinvolgere persone che possano aiutarti a spingere il tuo pensiero. A volte si bloccano nell'esaminare i modelli, considerandoli semplicemente come una checklist. Abbiamo 15 minuti. Cosa c'è di simile? Cosa c'è di diverso? Quali presupposti? Essere un po' dogmatici e andare avanti. Parte di questo sta nel riconoscere che avanzare verso nuove idee non avviene in tempi immediati, giusto? Darsi un po' di tempo e di spazio per allontanarsi dal problema e tornarci sopra. Certamente, se si ha un pomeriggio e questo è tutto ciò che si può dedicare al problema, si possono fare progressi. Ma la prassi migliore sarebbe quella di riunire il gruppo un paio di volte per esaminare le diverse fasi in momenti diversi. Nei momenti in cui hai avuto un po' di tempo per pensare,

CURT NICKISCH: Come fai a sapere, quando sei nel bel mezzo di questo processo insolito, di essere sulla strada giusta? Quali sono i segnali che indicano che stai avendo successo? Quali sono i segnali che ti dicono che devi ricominciare da capo?

JENNIFER RIEL: Credo che nella prima fase siano in gran parte emotive. Se riesci davvero a spingerti ad avere un affetto genuino per i due modelli, ad arrivare al punto in cui dici: "Capisco perché qualcuno li scelga". C'è qualcosa di buono in essi, che è un buon segno che funziona. Quando esamini i modelli, se ti senti un po' immerso nella complessità, devi immergerti nella complessità per spingerti oltre. Se senti di vedere qualcosa di nuovo che non vedevi prima, potrebbe non essere sconvolgente. Potrebbe non cambiare il mondo, ma qualcosa che non riconoscevo prima di iniziare questo processo e che potrebbe spingermi in una nuova direzione. E poi, in termini di possibilità, è migliore di quello da cui ho iniziato? Ho fatto progressi? Ho prodotto qualcosa che credevo fosse più adatto a risolvere il problema rispetto a dove ho iniziato? E mentre metti alla prova i tuoi modelli, sto effettivamente migliorando questa idea? Sto imparando strada facendo? Sto producendo una risposta che mi entusiasma? In parte si tratta di giudizio manageriale. Se fosse un algoritmo, non avrebbe poi così tanto valore per te. È un processo o una metodologia che puoi seguire e che, abbinata alla tua comprensione del tuo business e al tuo acume di leadership, ti consente di affrontare i problemi in modo diverso.

CURT NICKISCH: Jennifer Riel, grazie mille per averci accompagnato in questo processo.

JENNIFER RIEL: Il piacere è mio.

AMANDA KERSEY: Torneremo mercoledì prossimo con un'altra conversazione selezionata da Harvard Business Review. Se questa puntata vi è stata utile, condividetela con i vostri amici e colleghi e seguite il programma su Apple Podcast, Spotify o ovunque ascoltiate podcast. E mentre ci siete, considerate di lasciarci una recensione e, quando sarete pronti per altri podcast, articoli, casi di studio, libri e video con i massimi esperti mondiali di business e management, trovate tutto su hbr.org. Questa puntata è stata prodotta da Curt Nickisch e da me, Amanda Kersey. Il team di "On Leadership" include Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Tina, Tobey Mack, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith e Anne Bartholomew. Musica di Coma Media. Grazie per l'ascolto.