L'inclusione non è più solo una casella da spuntare: è ciò che gli investitori cercano

Ecco cosa ho imparato in oltre un decennio di consulenza, gestione e sviluppo di aziende in alcuni dei mercati più complessi del mondo: il vero rischio è raramente ciò che è visibile; è ciò che manca . Non i numeri nel foglio di calcolo, ma il nome che non era nella lista degli invitati. Non la strategia nel mazzo, ma la domanda che nessuno ha pensato di porre.

L'inclusione è diventata un titolo popolare, una parola che accenniamo a pitch deck e panel. Ma nella pratica, rimane poco implementata dove conta di più: chi riceve finanziamenti, chi siede al tavolo, chi conduce la due diligence e chi viene ascoltato nelle sessioni strategiche.

Il costo di tale supervisione non è teorico. È misurabile: mancata comprensione del mercato, mancato ingresso nel mercato, performance insufficienti in diverse fasce di consumatori e accordi basati su un contesto incompleto. In altre parole, una base di crescita strutturalmente imperfetta.

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L'esclusione è costosa

Ogni leader, investitore e decisore aziendale ha dei punti ciechi. Io li ho. È umano. Parliamo di ciò che rende un fondatore forte: ambizione, visione ed esecuzione. Raramente chiediamo a che punto sono. Stanno risolvendo un problema che hanno vissuto? Sono abbastanza vicini alle persone che servono da avere una visione d'insieme?

L'inclusione non riguarda la beneficenza o l'equità. Riguarda l'accuratezza. Quando si escludono le competenze regionali, i fondatori locali o la leadership diversificata, si perdono gli stessi segnali che determinano il successo di un accordo. Ho visto imprese ben capitalizzate fallire nei mercati emergenti perché le uniche persone presenti erano consulenti esterni senza alcun legame diretto con il territorio. Avevano il capitale, ma non il contesto.

Il rischio che non quantifichiamo

Misuriamo il rischio di ribasso in base alle condizioni di mercato, agli ostacoli normativi e ai costi di acquisizione clienti. Raramente ci chiediamo chi mancava quando abbiamo preso questa decisione. Quale intuizione avrebbe potuto cambiare questo accordo?

In qualità di avvocato, consulente e imprenditore internazionale, ho guidato processi di due diligence su ogni aspetto, dalle grandi offerte infrastrutturali alle raccolte fondi per startup. In ogni caso, la questione di chi viene consultato è importante quanto cosa viene sottoposto a verifica. L'inclusione diventa una forma di gestione del rischio, non un'iniziativa di risorse umane.

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Affermiamo di sostenere idee innovative, ma la vera innovazione viene spesso ignorata, con soluzioni che provengono da fuori dalle reti tradizionali. Donne fondatrici in mercati sottoserviti che creano aziende scalabili. Imprenditrici locali con un forte legame con la comunità. Persone che risolvono problemi che hanno vissuto. Operatori silenziosi che rimodellano i settori industriali sul campo.

Premiamo la raffinatezza. Finanziamo la fiducia. Ma ci sfugge qualcosa di più grande: la prossimità. La caratteristica più sottovalutata nella conclusione di accordi oggi è la prossimità: la vicinanza al problema, al mercato e alle persone servite. Sovraindicizziamo la fluidità del pitch e sottopesiamo la fluidità contestuale. Premiamo chi sa parlare il linguaggio degli investitori, ma trascuriamo chi parla il linguaggio delle comunità che servono.

Il punto cieco? Troppi investitori trattano ancora l'inclusione come una casella di controllo sociale , piuttosto che come un vantaggio strategico. In mercati opachi o volatili, dove i dati sono incompleti e le relazioni contano, la vicinanza di un fondatore non è un ostacolo; è una leva finanziaria. Quando gli investitori non riescono a vedere questo, non escludono solo le persone. Escludono il potenziale di crescita.

Gli investitori più forti si stanno evolvendo. Sanno andare oltre i numeri. Non valutano solo l'esecuzione, ma anche la profondità. L'inclusione significa dati migliori, insight migliori e decisioni migliori. Non è una mossa di pubbliche relazioni, è un vantaggio in termini di performance.

Se l'inclusione sembra un optional, è perché la stiamo ancora considerando dall'alto verso il basso. E se invece la considerassimo una necessità strategica ? Immaginate una due diligence che tenga conto della rappresentanza, non come un gesto, ma come un meccanismo di governance. Immaginate una matrice di rischio che quantifichi il pensiero di gruppo.

Non si tratta di teoria. I fondi stanno iniziando a integrare l'inclusione nei loro modelli operativi, non solo in chi investono, ma anche in chi li consiglia, chi esamina le loro pipeline e come formano i partner a valutare il valore attraverso una prospettiva più ampia.

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Dall'ottica ai risultati

Siamo oltre il punto in cui l'inclusione è una questione di titoli. Nelle aziende ad alto rischio, è una questione di risultati. Le aziende che ottengono risultati migliori non sono solo diverse nell'identità, ma anche nelle intuizioni. Attingono a una gamma più ampia di prospettive e hanno meno probabilità di perdere dati critici perché progettano sistemi che guardano oltre l'omogeneità.

I leader di maggior successo con cui ho lavorato – quelli che davvero muovono i mercati – hanno una caratteristica in comune: la curiosità. Non danno per scontato di avere capito tutto; creano stanze piene di persone che possono sfidare i loro punti ciechi. Se stai prendendo decisioni ad alto rischio, che tu sia un investitore, un politico o un fondatore, e la stanza ti assomiglia, sei già esposto.

Il futuro del business serio non è solo inclusivo. È integrato. Comprende che chi è presente nella stanza cambia ciò che viene costruito. Ecco quindi la domanda che vi pongo:

Cosa non vedi? E chi dovresti invitare per aiutarti a vederlo?