Geen improvisatie: zo bestrijd je een reputatiecrisis op sociale media.

Eén enkele ongelukkige opmerking of slecht management kan viraal gaan en de reputatie van een merk of bedrijf in recordtijd schaden. Wat vroeger dagen of zelfs weken duurde om de traditionele media te bereiken en de publieke opinie te bereiken, kan nu binnen enkele uren het middelpunt van een digitaal debat worden, legt Fernando Checa García uit, hoogleraar van de masteropleiding Sociale Media aan de Internationale Universiteit van La Rioja (UNIR). Volgens hem is een reputatie "een bezit dat jaren kan kosten om op te bouwen en dat je in één tweet alweer kunt verliezen."

"Als we het over reputatiecrises hebben, ligt de oorzaak ervan vaak niet in de communicatie, maar in de operationele, omgevings- of regelgeving. "Ze kunnen bijvoorbeeld ontstaan ​​als gevolg van nieuwe regelgeving die direct gevolgen heeft voor het bedrijf, en waarvan het slechte beheer uiteindelijk een reputatieschade veroorzaakt", analyseert Mireia Sáenz de Buruaga, directeur Corporate Communications en Crisismanagement bij Burson. Sterker nog, bij het managen van crises of het ontwikkelen van risicomatrices en -protocollen voor bedrijven, zien we dat reputatierisico's vaak voortkomen uit andere gebieden, zoals de bedrijfsvoering of personeelszaken. Reputatie is slechts één categorie, maar is vaak de zwaarst getroffen en meest zichtbare.

Daarom raden deskundigen improviseren af. Crises worden problematisch als je er niet op voorbereid bent en je er gewoon op reageert. Dan verlies je de controle. Als je voorbereid bent, zelfs op een onvoorziene crisis, heb je in ieder geval de juiste hulpmiddelen en processen tot je beschikking. Bij een ongeluk op de werkplek is het bijvoorbeeld niet zozeer belangrijk om het hele protocol vast te leggen, maar om te weten hoe je het protocol moet aanpakken om de impact ervan te beperken.

Hoewel veel bedrijven noodplannen hebben, zijn deze niet altijd up-to-date of operationeel wanneer dat het meest nodig is. De echte sleutel ligt niet in het voorspellen van een crisis (want die geeft zelden een waarschuwing), maar in het ervan uitgaan dat die zich zal voordoen en voorbereid zijn om actie te ondernemen en de impact ervan te verzachten. Volgens Miguel López-Quesada, voorzitter van Dircom: "Een crisis is niet iets waar je op wacht: deze wordt in realtime gedetecteerd en aangepakt door actief te luisteren ." Crisismanagement is niet langer een reactieve oefening, maar een anticiperende discipline die voortdurende aandacht en reactievermogen vereist. En de digitale omgeving heeft die vraag alleen maar vergroot. Het versnelt niet alleen de impact, maar vergroot ook het bereik. Wat online begint, verplaatst zich vaak snel offline, wat gevolgen heeft voor de relaties met klanten, investeerders, overheden en andere belanghebbenden. We leven – en reageren – in een versnelde modus, en dat maakt elke crisis intenser, emotioneler en moeilijker te beheersen.

Mensen die bedrijven in deze kritieke tijden ondersteunen, zoals Burson, zien het werk niet pas als de crisis uitbreekt, maar al lang daarvoor. Voorbereiding is onderdeel van het dagelijks leven. En dat gaat veel verder dan alleen een protocol: "Een plan op papier is nutteloos als niemand weet hoe het moet worden uitgevoerd, als de woordvoerder niet is getraind of als de scenario's niet zijn geoefend." Bedrijven zijn zich er tegenwoordig veel meer van bewust dat risico's op veel verschillende gebieden ontstaan. Zij beschouwen de crisis als een transversaal fenomeen . Een operationele storing, nieuwe regelgeving of een verandering in de toeleveringsketen kan een reputatiecrisis veroorzaken. En daarvoor zijn veel meer afdelingen nodig: van compliance tot personeelszaken.

In dezelfde lijn stelt López-Quesada dat de huidige omgeving geen ruimte laat voor improvisatie en dat een document in een la geen strategie is. Het verschil is dat het protocol er is: dat er goed samengestelde teams zijn, duidelijke rollen en echte oefeningen. Preventie is geen theorie, maar voortdurende praktijk. Alleen organisaties die reputatiemanagement in hun strategie hebben opgenomen en beschikken over goed opgeleide teams, protocollen en communicatief leiderschap, kunnen de huidige publieke opinie het beste doorstaan.

Ook al denken bedrijven voorbereid te zijn, toch blijft één van de meest voorkomende fouten die ze maken: zwijgen: ze wachten tot de storm voorbij is, alsof de viraliteit vanzelf kan worden uitgeschakeld. En dat is een riskante strategie, benadrukt Checa. Tegenwoordig eist de maatschappij eerlijke en duidelijke communicatie . Door te zwijgen of te bagatelliseren wat er gebeurt, wordt het probleem niet opgelost. Het wordt er zelfs erger door. Bij communicatie gaat het niet alleen om het versturen van berichten. Het gaat erom de situatie onder ogen te zien, ertegenin te gaan en, als er daadwerkelijk sprake is van een mislukking, dit toe te geven en aan te pakken. Het tegenovergestelde, zoals een defensieve toon aannemen, afstandelijk overkomen of, nog erger, anderen de schuld geven, verergert de crisis alleen maar.

Daarom moet transparantie altijd de eerste stap zijn. Maar we mogen ook niet vergeten dat de digitale omgeving crisismanagement complexer dan ooit maakt. Sociale media, nepnieuws , onmiddellijke versterking... In veel gevallen moet de organisatie zich haasten om te ontkennen, op te helderen en te herstellen. En om dat te doen terwijl het verhaal toch al via moeilijk te controleren kanalen circuleert, is niet alleen voorbereiding nodig, maar ook behendigheid, consistentie en beoordelingsvermogen.

Het eerste wat u moet doen, is de feiten bevestigen, de omvang van het probleem begrijpen en beoordelen hoe het gesprek op sociale media zich ontwikkelt . Pas dan zou er een reactie moeten komen, afgestemd op het kanaal, de toon en de timing, aldus Dircom. Daarom zijn er in de eerste paar minuten drie dingen nodig: de juiste apparatuur activeren, de feiten bevestigen en de context beoordelen. Zonder die driehoek is elke communicatie riskant. We moeten begrijpen wat er is gebeurd, wie erbij betrokken is en hoe het gesprek zich ontwikkelt. Alleen dan kun je grondig beslissen wat je moet zeggen, tegen wie en hoe.

Tijdens een crisis moet de boodschap van het merk helder, eerlijk en geloofwaardig klinken. En daarbij is de figuur van de woordvoerder cruciaal . Deskundigen analyseren dat deze persoon legitimiteit moet bezitten, kennis moet hebben van het onderwerp en in staat moet zijn om in realtime en bondige vormen te communiceren, en bestand moet zijn tegen de druk van een veeleisende omgeving. Dit hoeft niet altijd de CEO te zijn, maar het moet wel iemand zijn die de organisatie kan vertegenwoordigen en vertrouwen kan opbouwen. En het goed kiezen van dat profiel is onderdeel van succes.

Bovendien is het niet voldoende om te zeggen dat er aan een oplossing wordt gewerkt. Dit moet worden aangetoond, duidelijk worden gecommuniceerd en eventuele verantwoordelijkheden moeten worden gedragen. Wat mensen niet vergeven is dat ze worden voorgelogen of genegeerd, zoals gebeurde met de automobielgroep Stellantis en de problemen met de PureTech , herinnert Checa zich. Duizenden gebruikers meldden ernstige problemen met deze motoren. "De reactie van het merk was laat en gebrekkig, met weinig en ondoorzichtige communicatie. Tot op de dag van vandaag staan ​​forums nog steeds vol met klachten. De reputatie die in de loop der jaren was opgebouwd, is onherstelbaar beschadigd", zegt hij.

Opvallend is echter het optreden van het Rode Kruis tijdens de DANA in Valencia. "Geconfronteerd met een georkestreerde online aanval op basis van gemanipuleerde informatie, reageerde de organisatie snel en transparant: ze genereerden hun eigen content ter plaatse, namen video's op, legden in realtime uit wat ze deden en creëerden zelfs een speciale pagina met geverifieerde gegevens over hun humanitaire actie. Ondanks de ophef bleef de publieke perceptie positief", zegt hij. Transparantie en zichtbaarheid speelden in dit geval een doorslaggevende rol bij het tegengaan van de negatieve impact.

Deze voorbeelden laten zien dat het bij crises niet alleen om het beheersen ervan gaat, maar dat je ze ook kunt gebruiken om consistentie, verantwoordelijkheid en betrokkenheid te tonen. Natuurlijk, zolang er snel, transparant en eerlijk wordt gehandeld, en netwerken niet alleen het probleem vergroten, kunnen ze, als ze goed worden gebruikt, ook de oplossing vergroten, concludeert professor Checa.

Voor Sáenz vereist de huidige omgeving een proactieve houding: "Tools voor social listening, weten hoe je wet- en regelgevingstrends moet interpreteren, de sociale polsslag begrijpen... Dit alles maakt deel uit van een reputatie-intelligentie die niet alleen meet, maar ook interpreteert. Zonder die strategische analyse zijn de gegevens nutteloos. Er zijn tools voor social listening, semantische analyses, reputatiedashboards en risicomodellen waarmee je in realtime kunt volgen wat er wordt gezegd, hoe het wordt gezegd en wie het zegt. Relevant is niet alleen het aantal vermeldingen, maar ook de richting van het gesprek en de invloed van de betrokkenen.

Maar net zo belangrijk als meten is weten hoe je moet interpreteren. Reputatie-intelligentie vereist een combinatie van data, context en oordeelsvermogen. De meest geavanceerde organisaties vergelijken bedrijfsstatistieken met de publieke perceptie, identificeren hiaten tussen de bedrijfsstatistieken en wat erover wordt gezegd en passen zowel hun verhaal als hun strategische beslissingen aan. Reputatiemanagement houdt in dat je wat er gezegd wordt, wat er gedaan wordt en wat er waargenomen wordt, op één lijn brengt. Zonder samenhang is er geen duurzame verbetering.

En we mogen niet vergeten dat bedrijven uit mensen bestaan. Fouten bestaan, maar het ontkennen of niet toegeven ervan wordt niet vergeven. Als vertrouwen eenmaal verloren is, is het heel moeilijk om het terug te winnen.