Czego potrzeba do efektywnej pracy zespołowej w biznesie? Oto wnioski z eksperymentów laboratoryjnych

Czy powinniśmy motywować za pomocą marchewek, kijów, czy kolektywnej siły? W badaniu laboratoryjnym przetestowano kilka sposobów stymulowania wysiłku zespołowego. Nagrody finansowe, choć podnoszą wydajność, mogą również wywoływać napięcia.

Praca zespołowa stała się dominującą formą w firmach od końca XX wieku, jak zauważył twórca ekonomii zasobów ludzkich, Edward P. Lazear, w artykule napisanym wspólnie z Kathryn L. Shaw. Sukcesy japońskiego przemysłu samochodowego, pioniera w tej dziedzinie, spopularyzowały ten styl organizacji. Zwiększa on zaangażowanie pracowników, stymuluje wzajemną pomoc i transfer umiejętności, oferuje elastyczność w obliczu niepewności w produkcji lub popycie oraz poprawia racjonalność decyzji podejmowanych przez pracowników.

Ma jednak również wady. Brak jasnego procesu decyzyjnego może powodować problemy z koordynacją. Praca zespołowa może również osłabiać motywację do wysiłku, jak pokazał na przykład Bengt Holmström , jeśli wynagrodzenie opiera się na wynikach zbiorowych, a zyski z indywidualnego wysiłku są dzielone między członków zespołu.

Przeanalizowano kilka mechanizmów mających na celu zapobieganie osłabianiu bodźców w zespołach roboczych. Są to albo scentralizowane mechanizmy oparte na celu zespołowym lub konkurencji między zespołami, badane przez Haiga Nalbantiana i Andrew Schotter, albo zdecentralizowane mechanizmy oparte na presji rówieśniczej, czyli społecznej dezaprobacie członków zespołu o zachowaniach oportunistycznych, wprowadzone do analizy ekonomicznej przez Eugene'a Kandela i Edwarda P. Lazeara .

Badanie tych mechanizmów było przedmiotem licznych badań teoretycznych i eksperymentalnych, ale ich skuteczność nie została jeszcze bezpośrednio porównana.

Jest to temat eksperymentu ekonomicznego przeprowadzonego przez Marca Lebourgesa i Davida Mascleta . Eksperymenty laboratoryjne stały się w ostatnich dekadach potężnym narzędziem analizy zachowań ekonomicznych. W ekonomii eksperyment laboratoryjny to metoda badawcza, w której zachowania ekonomiczne obserwuje się w kontrolowanym środowisku (laboratorium), a uczestnicy są wynagradzani na podstawie swoich decyzji. Według Gary'ego Charnessa i Petera Kuhna jest to preferowane narzędzie do badania bodźców w biznesie, ponieważ pozwala na lepszą kontrolę czynników niż jakiekolwiek inne podejście, a także jest bardzo elastyczne i niedrogie .

Eksperyment Marca Lebourgesa i Davida Mascleta inspirowany jest grą opartą na wysiłku, stworzoną przez Haiga Nalbantiana i Andrew Schotter'a, mającą na celu modelowanie pracy zespołowej w przedsiębiorstwach w laboratorium. W tej grze opartej na wysiłku każdy uczestnik, wybierając liczbę, decyduje o swoim wkładzie w wyniki zespołu. Wynik każdego zespołu zależy od sumy wkładów jego członków i determinuje ich dochód. Zysk każdego uczestnika odpowiada różnicy między, z jednej strony, jego udziałem w dochodach zespołu, a, z drugiej strony, kosztem wysiłku wymaganego do osiągnięcia wyników zespołu, który jest funkcją wybranej liczby.

Gra powtarza się kilka razy, a na koniec sesji eksperymentalnej każdy uczestnik otrzymuje sumę pieniędzy zależną od wygranych zgromadzonych podczas sesji. W tej grze uczestnicy mają motywację do działania oportunistycznego, czyli do nieangażowania się w grę w nadziei, że inni zrobią to za nich. Sesje te odbywały się na komputerach w laboratorium ekonomicznym Uniwersytetu w Rennes.

Przeczytaj także : Praca zdalna i stacjonarna – jakie zarządzanie po kryzysie?

Eksperyment porównuje poziom produkcji i zarobki uczestników w modelu referencyjnym, gdzie dochód jest dzielony bez mechanizmów motywacyjnych, mechanizmie presji rówieśniczej, w którym członkowie zespołu mogą się wzajemnie sankcjonować, oraz scentralizowanych mechanizmach opartych na celach zespołowych lub konkurencji między zespołami. Analiza bada również, czy wyznaczanie liderów w zespołach roboczych poprawia koordynację presji rówieśniczej i zmniejsza jej koszt społeczny. Na koniec ocenia się możliwość dawania przykładu swoim kolegom z zespołu przez liderów.

W przypadku braku mechanizmów motywacyjnych obserwujemy nadmiernie niski poziom wysiłku, choć w mniejszym stopniu niż przewiduje teoria. Presja rówieśnicza zwiększa poziom wysiłku, ale pozostaje on daleki od optymalnego. Co więcej, nie przyczynia się do poprawy wyników uczestników, ponieważ korzyści płynące ze zwiększonej współpracy są niwelowane przez koszty wzajemnych sankcji, zarówno dla tych, którzy sankcjonują, jak i tych, na których nakładane są sankcje.

Scentralizowane mechanizmy zwiększają wysiłek bardziej niż presja grupy. Cele zespołowe prowadzą do najwyższego poziomu wysiłku, ale niskich korzyści dla uczestników. Dzieje się tak, ponieważ duża część zespołów nie osiąga celu, a ich członkowie są w rezultacie karani. Turnieje zespołowe znacznie zwiększają poziom wysiłku, ale bez wzrostu średnich korzyści uczestników i z dużymi nierównościami między nimi, wynikającymi z transferów między zwycięskimi i przegrywającymi zespołami.

Wprowadzenie liderów zespołów ma pozytywny i trwały wpływ na efektywność pracy, jeśli potrafią oni zarówno dawać przykład, jak i karać swoich kolegów z zespołu, nawet jeśli są wybierani losowo. Jednak losowo wybrany lider zespołu ma negatywny wpływ na wyniki zespołu, jeśli jego rola ogranicza się do dawania przykładu bez możliwości karania lub do karania bez możliwości dawania przykładu. Wreszcie, skuteczność lidera zespołu z uprawnieniami do karania kolegów wzrasta, jeśli jest on wybierany przez kolegów, a nie losowo.

Wyniki eksperymentu prowadzą do następujących wniosków: scentralizowane mechanizmy oparte na bodźcach finansowych są skuteczniejsze niż presja ze strony grupy w zwiększaniu zaangażowania. Wiążą się one jednak z ryzykiem generowania bardzo niskich lub bardzo nierównych korzyści dla pracowników. Co więcej, cele zespołowe lub rywalizacja między zespołami mogą pogarszać środowisko pracy lub, co gorsza, zachęcać do szkodliwych zachowań, takich jak sabotowanie pracy rywalizujących zespołów lub oszukiwanie w celu sztucznego podniesienia wyników własnego zespołu, co zaobserwowali Gary Charness, David Masclet i Marie-Claire Villeval w przypadku turniejów indywidualnych.

Eksperymenty Klausa Abbinka i jego współpracownikówwykazały również , że turnieje drużynowe niosą ze sobą ryzyko generowania konfliktów między drużynami, co wiąże się z bardzo wysokimi kosztami. Firmy muszą zatem zachować ostrożność przy wdrażaniu tego typu mechanizmów.

Wreszcie, skupienie uprawnień do nakładania sankcji w rękach lidera może negatywnie wpłynąć na wyniki zespołu, jeśli wybór lidera jest postrzegany jako arbitralny, a uprawnienie do nakładania sankcji nie idzie w parze z uprawnieniem do dawania przykładu. Jednak lider, który daje przykład i potrafi nakładać sankcje, trwale poprawia wyniki zespołu.

Eksperymenty te dostarczają uproszczonych modeli rzeczywistych mechanizmów wykorzystywanych w biznesie. W eksperymencie laboratoryjnym, zwłaszcza takim, który nie wymaga rzeczywistego wysiłku, nie ma żadnych istotnych zadań do wykonania.

W biznesie jednak treść pracy odgrywa istotną rolę w motywowaniu i stanowi dźwignię, za pomocą której menedżerowie mogą inspirować, doceniać i motywować swoich pracowników. Jednak wewnętrzna potrzeba wykonywania pracy nie neguje wpływu mechanizmów motywacyjnych ujawnionych w eksperymentach laboratoryjnych. W rzeczywistości dobrze zaprojektowane mechanizmy motywacyjne, podobnie jak wewnętrzna potrzeba wykonywania pracy, przyczyniają się do efektywności zespołu.