Naukowe podejście w biznesie?

Na Uniwersytecie Autonomicznym w Barcelonie profesor Salvador Cardús zwykł rozpoczynać zajęcia z epistemologii od odkrywczego ćwiczenia. Poprosił swoich studentów o napisanie analizy socjologicznej niedawnego zjawiska medialnego, takiego jak strzelanina w szkole w Stanach Zjednoczonych. Niezmiennie większość uczniów wpadała w tę samą pułapkę: wysuwali górnolotne wnioski na temat przemocy wśród młodzieży, zastraszania i powszechnego posiadania broni. Ale lekcja przyszła później, gdy Cardús wyjaśnił, że chociaż wiadomość była szokująca, podobne wydarzenia nie powtarzają się na całym świecie nawet raz w roku. Nie można więc było tego uważać za zjawisko socjologiczne o korzeniach zbiorowych, lecz raczej za przejaw patologii jednostki, którą należało ograniczyć do wymiaru psychologicznego. Innymi słowy, nie możemy mylić wyjątku z regułą.

To ćwiczenie akademickie zawiera lekcję, która jest również podstawą zarządzania biznesem. Gdy w organizacji pojawia się problem, pierwszym krokiem jest jednoznaczne ustalenie, czy ma on charakter indywidualny czy kulturowy. Ponieważ problemy jednostki są zawsze powiązane z bardzo konkretnymi osobami, które mogą mieć dużą zdolność do oddziaływania, ale w żadnym wypadku nie reprezentują istoty zbiorowości. Natomiast problemy kulturowe to takie, które powtarzają się w sposób systemowy i przekrojowy, ponieważ zazwyczaj mają swoje źródło w takich filarach przedsiębiorstwa jak procesy, polityka czy przywództwo. Dlatego też zaniechanie diagnozy problemu w ten sposób prowadzi wprost do proponowania nieskutecznych rozwiązań, co zdarzyło się biednym początkującym socjologom.

Najczęstszym błędem w zarządzaniu przedsiębiorstwem jest działanie na podstawie objawów, a nie przyczyn

W rzeczywistości po ustaleniu, czy problem ma charakter organizacyjny czy indywidualny, kolejnym krokiem jest rozróżnienie, czy ma on charakter tymczasowy czy strukturalny. Ponieważ istnieją trudności, które są ograniczone w czasie i wiążą się ze szczególnymi okolicznościami (np. szczyt pracy spowodowany jednorazowym, nieprzewidzianym zdarzeniem), ale są też inne, które charakteryzują się trwałością i korzeniami (np. brak koordynacji międzywydziałowej). Ta podstawowa różnica pomaga zrozumieć, czy problem należy rozwiązywać z perspektywy czysto adaptacyjnej, czy też jako fundamentalną transformację.

Aby dopełnić analizę wyzwań biznesowych, istnieje trzecia klasyfikacja, dzieląca je na operacyjne i strategiczne. Jak sama nazwa wskazuje, pierwsze problemy wpływają na codzienne wykonywanie zadań i zwykle rozwiązywane są na poziomie technicznym, drugie zaś zagrażają długoterminowej rentowności, co wymaga modyfikacji na poziomie taktycznym (lub nawet modelu biznesowego). W każdym razie skupienie wysiłków na odpowiednim poziomie jest kluczowe dla uzyskania oczekiwanych rezultatów.

Przeczytaj także Wielki kryzys modelu „w górę lub na zewnątrz” Oriol Montanyà

Jaki jest wielki sekret obejścia tego potrójnego filtra i niezawodnej diagnozy problemów? Tak naprawdę istnieją dwa podstawowe klucze: poświęcenie czasu i posiadanie naukowego podejścia. Ponieważ najczęstszym błędem w zarządzaniu przedsiębiorstwem jest działanie w oparciu o widoczne objawy (skutki), a nie na podstawie przyczyn leżących u jego podłoża. W tym kontekście bardzo wskazane jest odwołanie się do nauk profesora Salvadora Cardúsa, ponieważ przypominają nam one, że to, co rzuca się w oczy, nie zawsze jest reprezentatywne, że przepisywanie środków przeciwbólowych nie leczy wszystkiego i że nie ma gorszej straty czasu niż próba zmiany świata, gdy wystarczy jedynie ustawić krzesło.