Sem improvisação: é assim que uma crise de reputação nas mídias sociais é resolvida.

Um único comentário infeliz ou má gestão pode se tornar viral e prejudicar a reputação de uma marca ou empresa em tempo recorde. O que antes levava dias ou até semanas para chegar à mídia tradicional e atingir a opinião pública, agora pode se tornar foco de debate digital em questão de horas, explica Fernando Checa García, professor do Mestrado em Mídias Sociais da Universidade Internacional de La Rioja (UNIR). Reputação, ele diz, "é um ativo que pode levar anos para ser construído e se perder em um único tuíte".

Quando falamos em crises de reputação, muitas vezes sua origem não é comunicacional, mas operacional, ambiental ou regulatória. Ela pode surgir, por exemplo, como resultado de novas regulamentações que afetam diretamente a empresa, cuja má gestão acaba impactando a reputação da empresa", analisa Mireia Sáenz de Buruaga, Diretora de Comunicação Corporativa e Gestão de Crises da Burson. De fato, ao gerenciar crises ou desenvolver matrizes e protocolos de risco para empresas, observa-se que os riscos de reputação frequentemente surgem de outras áreas, como operações ou recursos humanos. A reputação é apenas uma categoria, mas costuma ser a mais afetada e a mais visível.

É por isso que os especialistas desaconselham a improvisação. As crises se tornam problemáticas quando pegam você desprevenido e você simplesmente reage. É aí que o controle se perde. Se você estiver preparado, mesmo para uma crise imprevista, pelo menos terá ferramentas e processos em vigor. Por exemplo, em um acidente de trabalho, algo acidental, o importante não está em ter todo o protocolo documentado, mas em saber como gerenciá-lo para reduzir o impacto.

Embora muitas empresas tenham planos de contingência, eles nem sempre estão atualizados ou operacionais quando mais necessários. A verdadeira chave não está em antecipar uma crise — porque ela raramente dá avisos — mas em assumir que ela virá e estar preparado para agir e amortecer o impacto. Nas palavras de Miguel López-Quesada, presidente da Dircom, "uma crise não é algo que se espera: ela é detectada em tempo real e abordada por meio da escuta ativa ". A gestão de crises deixou de ser um exercício reativo e se tornou uma disciplina antecipatória que exige atenção e capacidade de resposta constantes. E o ambiente digital multiplicou essa demanda. Não só acelera o impacto como também amplifica o alcance. O que começa on-line geralmente se torna off-line rapidamente, afetando relacionamentos com clientes, investidores, governos e outras partes interessadas. Vivemos — e reagimos — em modo acelerado, e isso torna qualquer crise uma experiência mais intensa, emocional e difícil de conter.

Da perspectiva daqueles que apoiam as empresas nesses momentos críticos, como Burson, o trabalho não começa quando a crise chega, mas muito antes. A preparação faz parte da vida cotidiana. E isso vai muito além de ter um protocolo: "De nada adianta um plano no papel se ninguém sabe como acioná-lo, se o porta-voz não for treinado ou se os cenários não forem ensaiados." As empresas agora estão muito mais conscientes de que os riscos vêm de muitas áreas diferentes. Eles entendem a crise como um fenômeno transversal . Uma falha operacional, uma nova regulamentação ou uma mudança na cadeia de suprimentos podem desencadear uma crise de reputação. E isso requer o envolvimento de muitos outros departamentos, desde conformidade até recursos humanos.

Na mesma linha, López-Quesada afirma que o ambiente atual não deixa espaço para improvisação e um documento na gaveta não é uma estratégia. O que faz a diferença é que o protocolo esteja em vigor: que haja equipes bem formadas, funções claras e exercícios reais. Prevenção não é teoria, é prática constante. Somente organizações que incorporaram a gestão de reputação em sua estratégia, com equipes bem treinadas, protocolos e liderança comunicativa, são as que melhor resistem ao escrutínio público hoje.

Apesar de se sentirem preparadas, um dos erros mais comuns que as empresas cometem continua sendo o silêncio: esperar a tempestade passar, como se a viralidade pudesse se desativar sozinha. E essa é uma estratégia arriscada, ressalta Checa. Hoje, a sociedade exige uma comunicação verdadeira e clara . Ficar em silêncio ou minimizar o que está acontecendo não só não resolve o problema como, na verdade, o piora. "Comunicação não é simplesmente enviar mensagens; é encarar a situação, enfrentá-la e, se houver uma falha real, assumi-la e resolvê-la." O oposto, como adotar um tom defensivo, parecer distante ou, pior ainda, culpar os outros, só alimenta a crise.

Portanto, o primeiro passo deve ser sempre a transparência. Mas também não podemos esquecer que o ambiente digital tornou a gestão de crises mais complexa do que nunca. Mídias sociais, notícias falsas , amplificação imediata… Em muitos casos, a organização tem que se apressar para negar, esclarecer e reparar. E fazer isso quando a história já está circulando por canais difíceis de controlar exige não apenas preparação, mas também agilidade, consistência e julgamento.

A primeira coisa é confirmar os fatos, entender a dimensão do problema e avaliar como a conversa está se desenvolvendo nas redes sociais . Somente então uma resposta deve ser emitida, adaptada ao canal, tom e momento, de acordo com o Dircom. Portanto, os primeiros minutos exigem três coisas: ativar o equipamento apropriado, confirmar os fatos e avaliar o contexto. Sem esse triângulo, qualquer comunicação é um risco. Precisamos entender o que aconteceu, quem está envolvido e como a conversa está evoluindo. Só então podemos decidir rigorosamente o que dizer, a quem e como.

Em meio a uma crise, a voz da marca deve soar clara, honesta e confiável. E para isso, a figura do porta-voz é fundamental . Essa pessoa deve ter legitimidade, conhecimento do assunto e capacidade de se comunicar em tempo real, em formatos concisos e sob a pressão de um ambiente muito exigente, analisam os especialistas. Nem sempre precisa ser o CEO, mas precisa ser alguém capaz de representar a organização e construir confiança. E escolher bem esse perfil faz parte do sucesso.

Além disso, não basta dizer que uma solução está sendo trabalhada. Isso deve ser demonstrado, comunicado claramente e responsabilidades devem ser assumidas, se houver. O que as pessoas não perdoam é serem enganadas ou ignoradas, como aconteceu com o grupo automotivo Stellantis e os problemas com o PureTech , lembra Checa, onde milhares de usuários relataram problemas sérios com esses motores. "A resposta da marca foi tardia e fraca, com comunicação escassa e opaca. Até hoje, os fóruns estão cheios de reclamações. A reputação construída ao longo dos anos foi irreversivelmente danificada", diz ele.

No entanto, o desempenho da Cruz Vermelha durante a DANA em Valência se destaca. "Diante de um ataque online orquestrado com base em informações manipuladas, a organização reagiu de forma rápida e transparente: gerou seu próprio conteúdo do zero, gravou vídeos, explicou em tempo real o que estava fazendo e até criou uma página dedicada com dados verificados sobre sua ação humanitária. Apesar do barulho, a percepção pública permaneceu positiva", afirma. Neste caso, a transparência e a visibilidade desempenharam um papel decisivo para neutralizar o impacto negativo.

Esses exemplos mostram que as crises não são apenas uma questão de gerenciamento, mas podem ser transformadas em uma oportunidade para demonstrar consistência, responsabilidade e comprometimento. É claro que, desde que as ações sejam tomadas de forma rápida, transparente e verdadeira , e as redes não só amplificam o problema, como também podem amplificar a solução, se usadas corretamente, conclui o professor Checa.

Para Sáenz, o ambiente atual exige uma atitude proativa: "Ter ferramentas de social listening, saber interpretar tendências regulatórias , entender o pulso social... Tudo isso faz parte de uma inteligência reputacional que não só mede, mas também interpreta. Sem essa leitura estratégica, os dados são inúteis. Existem ferramentas de social listening, análise semântica, dashboards de reputação e modelos de risco que permitem monitorar em tempo real o que está sendo dito, como está sendo dito e quem está dizendo. O que é relevante não é apenas o volume de menções, mas a direção da conversa e a influência dos envolvidos.

Mas tão importante quanto medir é saber interpretar. A inteligência reputacional requer a combinação de dados, contexto e julgamento. As organizações mais avançadas cruzam métricas de negócios com a percepção pública, identificam lacunas entre o que elas são e o que está sendo dito sobre elas e ajustam tanto sua narrativa quanto suas decisões estratégicas. Gerenciar a reputação envolve alinhar o que é dito, o que é feito e o que é percebido. Sem coerência, não há melhoria sustentável.

E não podemos esquecer que as empresas são feitas de pessoas. Erros existem, mas o que não se perdoa é negá-los ou não admiti-los. A confiança, uma vez perdida, é muito difícil de recuperar.