'Quase me tornei um analfabeto de visão estratégica', diz Jorge Gerdau Johannpeter

Apesar da ampla experiência no mundo empresarial e dos anos à frente da Gerdau - maior multinacional brasileira no setor de produção de aço -, Jorge Gerdau Johannpeter diz que os tempos atuais são mais do que desafiadores.

Do alto dos seus 88 anos e de uma trajetória para ninguém colocar defeito - hoje a siderúrgica fundada em 1946, pelo seu bisavô Johannesburg Heinrich Kaspersky Gerdau, conta com 29 unidades e cerca de 30 mil funcionários em diversos países, entre os quais os Estados Unidos -, o empresário reconhecido por ser um grande estrategista, afirma que pela primeira vez na vida, com o mundo de ponta cabeça, Donald Trump à frente, tem grande dificuldade para imaginar o futuro. "Eu quase que digo que me tornei um analfabeto de visão estratégica", exagera.

Pelo que o Estadão apurou, ainda não é possível saber quais exportações brasileiras ficarão de fora da cobrança de 50% de taxa determinada pelo presidente americano.

Nesta conversa, o autor do livro A Busca, um aprendizado de uma jornada de inquietações e realizações - referência à procura por algo que vai além da eficiência empresarial e envolve preocupações no campo da cultura, saúde e educação - afirma que, apesar da vivência empresarial, que lhe proporcionou enxergar alguns anos à frente e fazer planejamentos, hoje não é capaz de "responder o que vai acontecer nos próximos meses, ou talvez nos próximos dois anos".

Queria começar com a frase do presidente americano, Donald Trump, que quer fazer a 'America Great Again'. Ele vai conseguir?

Acho que o tema é muito complexo. Mas eu diria que os Estados Unidos, nos últimos anos, pela sua estrutura, das coisas mais simples do campo industrial, têm perdido terreno. A China aproveitou esse espaço.

Mas os Estados Unidos ainda se diferencia do mundo pela evolução da tecnologia. A liderança que os Estados Unidos têm é eminentemente tecnológica. E hoje temos a IA, o maior choque que nós todos estamos vivendo e extremamente difícil de entender ou acompanhar. Tenho dúvida se esse propósito que o Trump fala, de recuperação da indústria, tem muita possibilidade e validade. Temos empresas nos Estados Unidos, por parte da Gerdau, extremamente competitivas. Os EUA continuam tendo a maior eficiência no mundo. Historicamente, o país têm uma formação empresarial e competitiva extraordinária. Mas eu acho que o espaço que os EUA têm e devem continuar tendo é uma liderança tecnológica. Eu não consigo entender muito esse debate que está havendo. Pode ser que, dentro de interesses globais, haja talvez decisões de retorno de alguma atividade industrial para os EUA. Mas, de forma global, a macroeconomia é o que tem definido essa estrutura.

Os Treasuries, títulos do Tesouro americano, deram pela primeira vez, desde que foram criados, uma andada para trás, mesmo que pequena, alarmando o mercado financeiro, indicando um sinal de que os EUA poderiam entrar em crise, com redução de crescimento. O senhor acha que há alguma lógica nisso? Outro país pode liderar o mundo?

Acho que isso aconteceu como consequência de indefinição de o que está acontecendo e o que vai acontecer. Vou dar um exemplo pessoal. Historicamente, durante toda a minha vida empresarial, eu consegui enxergar alguns anos à frente e fazer planejamentos. Hoje, dentro dos cenários, seja aqui no Brasil, seja principalmente no cenário internacional, não sei responder o que vai acontecer nos próximos meses, ou talvez nos próximos dois anos. Quase digo que me tornei um analfabeto de visão estratégica. Isso me dá uma sensação terrível.

Que bom o senhor dizer isso. Acredito que todos se sentem assim mas não tem a coragem de dizer. Como o senhor planejando?

A tendência que temos feito é tentar fazer uma visão estratégica de longo prazo, mas, na realidade, nós fazemos execuções de curto prazo. Investimentos de modernização ou atualização nós continuamos fazendo intensamente. Uma necessidade para sobrevivência competitiva mundial. Mas não sinto condições de definições para uma estratégia de mais longo prazo.

Com a experiência que o senhor tem, esse talvez seja o momento de maiores dúvidas, não?

Realmente é o momento de mais dificuldade de definições. Já houve períodos mais tumultuados, em que a gente recua e espera para ver o cenário. Mas o que me inquieta é que eu não consigo entender o que está acontecendo. Normalmente as principais lideranças é que nos indicam os caminhos. Hoje, você vê um país como a Alemanha, que está trabalhando para definir seu futuro. Vê a indefinição, seja da França, da Itália, países que têm tradição de visão estratégica. São coisas que há alguns anos não se esperavam, e de repente há um crescimento da direita. O próprio cenário brasileiro é extremamente interessante. Hoje, se você perguntar ao nosso Congresso ou à Presidência como é que você vê o Brasil daqui a dois anos, daqui a quatro anos, a resposta não existe.

Os governos não têm dinheiro suficiente para investir em sustentabilidade, em ajuda aos mais necessitados. O senhor acha que a iniciativa privada vai ter de entrar de maneira mais forte nisso?

Comecei a minha vida com o exemplo do meu bisavô, que lá em 1860 assumiu socialmente [a manutenção] o telhado da Igreja Evangélica Luterana Alemã, na cidade de Agudo (no Rio Grande do Sul). Tu usastes uma palavra-chave que é sustentabilidade. Hoje ela está debatida em três pontos: sustentabilidade econômica, social e ambiental. Se quiser sobreviver tem de fazer a evolução da sustentabilidade balanceada. Eu acho que essa evolução vai acontecer, porque para ter eficiência dos processos você precisa que a iniciativa privada entre.