Skift Power Rankings: Quem está fazendo as maiores apostas em viagens

O cofundador e CEO do Airbnb, Brian Chesky, claramente pensa em mais do que apenas aluguéis de curta temporada: "Por que o Airbnb ofereceria apenas casas? Por que não poderíamos oferecer muito mais coisas? E esse é o futuro desta empresa", disse Chesky no último outono no Skift Global Forum de 2024.

Na opinião de Chesky, isso poderia significar o lançamento de novos negócios a cada ano, com potencial para gerar US$ 1 bilhão por ano em vendas.

Em primeiro lugar, estão as novas ofertas de Experiências e Serviços , e é arriscado, dado o histórico da empresa. O segmento de passeios e atividades do Airbnb estreou como "Viagens" em 2016 e foi um componente-chave da visão do Airbnb de se tornar um "superaplicativo" de viagens. O produto não obteve sucesso e o Airbnb suspendeu temporariamente a aceitação de novas inscrições para Experiências em 2023. O investimento também adiciona risco. O Airbnb está dedicando de US$ 200 a US$ 250 milhões em 2025 para desenvolvê-lo e expandi-lo.

Para Chesky, as Experiências são essenciais para a missão do Airbnb, e também há um ângulo pessoal. Ele falou sobre solidão e como as Experiências podem promover a conexão humana. Desta vez, o Airbnb está facilitando a integração de suas Experiências ao Airbnb para os operadores e está usando celebridades e atletas para criar buzz de marketing. Um problema com as Experiências no passado é que o Airbnb segmentava clientes com um produto de nicho. Desta vez, o Airbnb está tentando atrair um público mais amplo, ao mesmo tempo em que tenta manter o toque característico dos passeios. Essa pode ser uma dança complexa — que os investidores acompanharão de perto.

– Dennis Schaal

Risco número 1: Ir atrás do Google, que todos sabem que domina as buscas. Risco número 2: Não ter resultados patrocinados, que foi uma das inovações que rendeu bilhões de dólares ao Google – e um dos melhores modelos de negócios da história.

Mas o cofundador e CEO da Perplexity, Aravind Srinivas, viu a oportunidade para um mecanismo de respostas baseado em IA, focado na curiosidade e no conhecimento. E para construir confiança, cada resultado teria uma citação, assim como um artigo acadêmico, e as respostas não teriam anunciantes.

Que tal ganhar dinheiro? É aí que entram as viagens – e outros serviços. O processo de busca e reserva de viagens é perfeitamente integrado aos seus produtos por meio de parcerias com o Tripadvisor e o Selfbook.

“Acho que o modelo de negócios gira mais em torno do assistente”, disse Srinivas em abril no podcast Tetragrammaton com Rick Rubin . “Depois de responder a uma pergunta sobre 'o que eu faço em Kauai', ele pode ajudar você a planejar algumas atividades. E parte da reserva do hotel, das viagens e do aluguel do carro — tudo isso consome tanto tempo que você pagaria uma IA para fazer isso por você. E você paga muito, talvez, se for feito de forma confiável.”

Essa experiência também faz parte do navegador Comet, lançado recentemente pela Perplexity, que Srinivas chama de a próxima grande aposta da empresa ("A mistura perfeita de IA, navegação e agentes", diz ele). Mais importante ainda, o usuário pode fazer todas as suas pesquisas — e reservas de viagens — em um só lugar, sem precisar abrir novas abas.

— Lex Harris

O secretário de Comércio dos Estados Unidos, Howard Lutnick, está apostando que pode desmantelar décadas de marketing e infraestrutura de turismo — e a indústria de viagens (junto com a economia em geral) ficará bem, muito obrigado.

O executivo de longa data de Wall Street — mais conhecido por transformar a Cantor Fitzgerald em uma potência em negociação de títulos pós-11 de setembro e criar um império multibilionário na BGC Partners — trouxe o mesmo estilo de maximização de lucro e sem ajuda externa para a economia de viagens dos Estados Unidos.

Até agora, a Brand USA, a organização de marketing de destinos encarregada de trazer turistas internacionais para os EUA, perdeu 80% de seu orçamento federal . Vários membros do conselho foram demitidos. E isso é intencional. Lutnick aposta que o marketing de destinos ainda pode "funcionar" com uma fração do dinheiro. Portanto, se os viajantes ainda vierem, o programa estava inflado. Se não vierem, o mercado se corrigirá.

As taxas de visto estão em alta. As políticas de entrada estão mais rigorosas. A promoção do turismo está em baixa. E Lutnick não dá sinais de que pretende mudar de rumo. Seu Departamento de Comércio continua a produzir painéis limpos e exportar dados, mas a orientação geral em relação a potenciais visitantes dos EUA mudou fundamentalmente. O governo Trump parece estar dizendo aos turistas que se sentem ofendidos com taxas mais altas ou uma recepção mais fria que outra pessoa preencherá a lacuna — ou não. De qualquer forma, Lutnick fez sua aposta. É arriscada e nada sentimental. No entanto, Lutnick parece totalmente convencido de que os números o confirmarão.

– Sarah Kopit

Blake Scholl aposta que o próximo salto da aviação será voar duas vezes mais rápido que hoje – e que sua empresa chegará lá primeiro. Com sede no Colorado, a Boom está construindo uma nova geração de jatos supersônicos. Não é uma tarefa fácil, com inúmeros obstáculos e críticas, mas Scholl e sua equipe estão se mantendo firmes.

“Acredito que seja a progressão natural que a tecnologia e as viagens aéreas se tornem mais rápidas e melhores”, disse Scholl à Skift no início deste ano. Refletindo sobre a estagnação da verdadeira inovação no setor, principalmente o fim do Concorde, ele acrescenta: “Perdemos o rumo, e isso é uma grande tragédia.”

A Boom Supersonic atingiu um marco importante em janeiro, quando seu modelo XB-1 quebrou a barreira do som durante um voo de teste no Deserto de Mojave. Scholl espera iniciar os voos de teste de uma versão em tamanho real em 2027 e entrar em serviço por volta de 2030.

A Boom construirá os aviões na Carolina do Norte e também projetará os motores, rompendo com a prática convencional de terceirização de energia. Quanto à fonte de energia, eles usarão combustível de aviação sustentável.

A Boom não tem poucos céticos, mas também conta com uma longa lista de adeptos. Grandes marcas, como American, United e Japan Airlines, encomendaram coletivamente 130 Overtures – o nome de seu novo jato supersônico. A aeronave comporta até 80 assentos na classe executiva, voando a aproximadamente o dobro da velocidade dos aviões atuais. Uma viagem de Nova York a Londres levaria menos de quatro horas; de Seattle a Tóquio, menos de cinco.

Scholl afirma que a tecnologia para voos supersônicos melhorou significativamente desde os tempos do Concorde: “Vejam o que conquistamos. As pessoas diziam que uma startup não conseguiria construir um jato supersônico, mas nós conseguimos. As pessoas diziam que isso jamais seria possível com uma equipe pequena e um orçamento limitado. Mas foi.”

Se o Boom for bem-sucedido, as implicações vão muito além da aviação. "Não somos inteligentes o suficiente para prever todos os efeitos", disse Scholl recentemente no Skift Travel Podcast. "Mas uma coisa podemos ter certeza: significará mais viagens e mais conexões culturais."

– Jay Shabat

Quando se trata de turismo nos Emirados Árabes Unidos, Dubai sempre liderou. Mas esse equilíbrio está mudando lentamente. Tanto Abu Dhabi quanto o outrora tranquilo emirado de Ras Al Khaimah, no norte do país, agora reivindicam agressivamente o título de polos globais de viagens.

Sob a liderança de Sua Alteza Xeque Mohamed bin Zayed Al Nahyan, presidente dos Emirados Árabes Unidos e governante de Abu Dhabi, a capital obteve grandes conquistas no turismo. Em poucos anos, garantiu os direitos de uma nova Disneylândia e de um complexo Sphere — dois megaprojetos prestes a atrair milhões de visitantes. O emirado de Al Nahyan não só tem o direito de construir um complexo Sphere, como a Sphere Entertainment concedeu a Abu Dhabi direitos exclusivos para desenvolver todos os futuros complexos Sphere no Oriente Médio e no Norte da África .

Mais ao norte, Ras Al Khaimah passa por sua própria transformação. Sua Alteza Sheikh Saud bin Saqr Al Qasimi posicionou o emirado no centro de uma das experiências turísticas mais ousadas do Golfo. O resort Wynn Al Marjan Island, de US$ 5 bilhões, incluirá o primeiro cassino legal da região – uma iniciativa que poderá redefinir o turismo nos Emirados Árabes Unidos quando for inaugurado no início de 2027.

O presidente da Ilha Wynn Al Marjan, Max Tappeiner, disse em um discurso em maio que "a família real não poderia apoiar mais" o projeto. A família real do RAK supervisiona o governo do emirado, e esse governo é coproprietário do projeto Wynn.

O impacto se estende além do RAK. Abu Dhabi criou uma comissão federal de jogos e outros projetos estão em andamento. A MGM Resorts está desenvolvendo uma propriedade em Dubai, e Wynn registrou o termo "Arabian Strip", sugerindo uma expansão futura.

– Josh Corder

16 a 18 de setembro de 2025 – CIDADE DE NOVA YORK

O Mandarin Oriental sempre foi sinônimo de luxo discreto. Seu logotipo inspirado em fãs, propriedades históricas e filosofia de serviço em primeiro lugar o tornaram um dos nomes mais respeitados da hotelaria. Mas Laurent Kleitman viu espaço para evoluir após assumir o comando no final de 2023.

Ele lançou uma "estratégia de crescimento acelerado" de 10 anos para mais que dobrar a presença do grupo. Em seu primeiro ano, o Mandarin Oriental inaugurou 11 hotéis. Hoje, administra 44 propriedades e tem mais de 30 hotéis e resorts em desenvolvimento.

A empresa também está reinvestindo em suas raízes, com restaurações multimilionárias em andamento em suas principais propriedades em Bangkok e Hong Kong.

Desde sua estreia em Hong Kong, em 1963, o Mandarin Oriental construiu sua marca com base em consistência, conexão emocional e serviço altamente personalizado. Expandir-se para mercados desconhecidos, com diferentes expectativas culturais e dinâmicas competitivas, aumenta os riscos. O desafio de Kleitman é proteger esse DNA, mesmo com o grupo inovando com novos canais digitais.

Em abril deste ano, o grupo revelou sua primeira renovação de marca em quase quatro décadas, com seu primeiro aplicativo móvel e um novo programa de fidelidade. O objetivo era tornar o Mandarin Oriental relevante para uma nova geração de viajantes de luxo globais.

“O que realmente sustenta uma marca de luxo”, diz Kleitman, é “o poder da conexão emocional, a arte de contar histórias e um compromisso inabalável com a excelência, onde e como você se conecta com a marca”. Ele acrescenta: “Entender a herança e a trajetória da nossa marca é essencial para saber onde a continuidade importa e onde a mudança pode liberar potencial”.

– Lucas Martin

O fundador e CEO da TravelPerk, Avi Meir, não tem medo de riscos: "Sempre que tomo essas grandes decisões na vida, às vezes tento construir um Excel, fornecer critérios de média ponderada e ser muito científico sobre isso... e então acabo seguindo meu instinto", disse ele ao podcast Early Days em 2022. "Eu literalmente não tenho nada que você não tenha — exceto minha disposição de correr riscos com base no meu instinto."

Na verdade, o plano e a estrutura são muito mais complexos do que esses comentários sugerem, mas não há dúvida de que a TravelPerk faz grandes apostas. Meir e seus cofundadores fundaram a empresa com sede em Barcelona em 2015 e enxergaram uma oportunidade na reserva e gestão de viagens para pequenas e médias empresas. Seguiu-se um forte crescimento: a TravelPerk realizou diversas captações de recursos para desenvolver o produto e realizou uma série de aquisições para expandir seu alcance e oferta.

No ano passado, adquiriu a AmTrav, com sede em Chicago , que adicionou 1.000 empresas como clientes e dobrou a receita da TravelPerk nos EUA. Em janeiro passado, adquiriu a Yokoy , que adiciona a gestão de despesas à oferta – um grande passo. "É muito inovador para o nosso segmento", afirma o presidente e diretor de operações Jean-Christophe Taunay-Bucalo, que ingressou na empresa em 2017.

A TravelPerk afirmou ter ultrapassado US$ 2,5 bilhões em reservas anuais e aumentado a receita em mais de 50% nos últimos dois anos, ultrapassando US$ 200 milhões. A empresa arrecadou US$ 200 milhões em janeiro, elevando sua avaliação para US$ 2,7 bilhões.

Segundo Taunay-Bucalo, a chave das apostas é manter o foco no usuário e no longo prazo.

“Queremos poder fazer investimentos por cinco, dez, vinte anos”, diz ele. “Gostamos de ter um grande caixa para podermos pensar a longo prazo. Para não ficarmos focados no próximo marco, porque o perigo de sempre cortar até o limite antes da próxima rodada de financiamento é que você está otimizando para o curtíssimo prazo, e isso pode te levar a coisas que não são focadas no usuário.”

– Lex Harris

Enquanto a maioria das redes hoteleiras mantém as operações o mais enxutas possível, a Ennismore, de Sharan Pasricha, joga um jogo bem diferente: tudo, desde os conceitos do restaurante e o design de interiores até a narrativa digital, é mantido internamente. Sem terceirização. Dessa forma, a Ennismore consegue controlar a qualidade e garantir que a experiência do hóspede permaneça fiel ao DNA da marca.

Segundo Pascricha, os hotéis estilo de vida são "experiências por si só". O foco, diz ele, está na narrativa criativa por meio de tudo o que o hóspede vê e toca.

Pasricha fundou Ennismore em 2011 com uma ideia nova: “criar hotéis com alma, lugares que fizessem parte de seus bairros, onde as pessoas pudessem se reunir, trabalhar, comer, comemorar e se sentir conectadas”, ele conta ao Skift.

Seu fascínio por entender como os espaços podem unir as pessoas levou Ennismore a adquirir o The Hoxton, em Shoreditch. A empresa agora conta com mais de 180 hotéis em operação. Com um portfólio de mais de 140 hotéis no Oriente Médio, Ásia-Pacífico e Américas, Ennismore inclui marcas como SLS, Mama Shelter e Delano.

Mesmo uma grande joint venture com a gigante hoteleira Accor em 2021 não diluiu a essência da marca. "Eles trouxeram a infraestrutura e a escala, nós mantivemos o espírito empreendedor e o controle criativo", diz Pasricha. Agora, a Ennismore está considerando um IPO nos EUA.

Ele considera seu estilo de liderança como o de um curador. "Meu papel é reunir pessoas muito mais inteligentes do que eu... e dar a elas a liberdade e as ferramentas para que deem o seu melhor."

-Bulbul Dhawan

Toby Xu, que abandonou a faculdade e aprendeu a programar sozinho, ingressou na Alipay em 2007. "Em 2014, propus uma versão inicial da estratégia Alipay+ e hoje, após mais de 10 anos de testes rápidos, melhorias e implementações, finalmente desenvolvemos nossa visão de um ecossistema Alipay+ global com ricos casos de uso digital", disse Xu à Skift.

Diante da escolha entre atualizar um sistema legado ou construir uma infraestrutura global de pagamentos totalmente nova do zero, Xu escolheu o caminho mais difícil. "Essa ideia de 'risco calculado' continua impulsionando nosso espírito de inovação na Ant International", afirma.

Agora, como diretor de estratégia da Ant International, Xu está fazendo algo extremamente desafiador: transformar sua carteira digital em uma companheira de viagem completa. O Alipay+ Voyager, a mais recente criação, é um agente com inteligência artificial que pode reservar seu hotel, planejar sua viagem, traduzir seu cardápio, calcular sua restituição de imposto e ainda deixar tempo para você postar selfies com um panda.

“Acreditamos que carteiras eletrônicas e superaplicativos vão além de apenas pagamentos, eles representam um novo ecossistema digital que une estilo de vida e comércio, tudo em um único aplicativo”, diz ele.

Sob a liderança de Xu, o Alipay+ se tornou um gigante internacional, firmando parcerias com carteiras em toda a Ásia e agora migrando para viagens impulsionadas por IA, sem perder de vista seu DNA de pagamentos. O maior risco, diz Xu? Não inovar.

-Peden Doma Butia

Shai Zelering não planejou sua entrada na Brookfield Asset Management. Em 2014, ele estava no Thayer Lodging Group, e a Brookfield adquiriu a empresa como parte de seu primeiro fundo imobiliário oportunista. Zelering aproveitou essa pausa e seguiu em frente, e agora lidera a divisão de investimentos em hospitalidade da empresa, administrando um portfólio de US$ 22 bilhões.

“Thayer foi um pioneiro em private equity hoteleiro”, diz ele à Skift, destacando recuperações como a do Diplomat na Flórida e do Ritz-Carlton San Francisco. “Mas foi somente na Brookfield que a oportunidade de construir algo verdadeiramente global e impactante surgiu.”

O portfólio da Brookfield abrange desde hostels na Europa até Leela Palaces na Índia e Atlantis nas Bahamas. Imagine luxo aliado a volume, com mais de 40.000 unidades em hotéis, pousadas, estadias prolongadas e 12 empresas do portfólio espalhadas muito além dos EUA.

“Um dos benefícios que temos é que somos realmente uma empresa global”, disse Zelering em um podcast do Skift em agosto . Observando que a empresa possui 30 escritórios ao redor do mundo, ele disse: “Isso é realmente poderoso porque podemos realmente jogar jogos diferentes em regiões diferentes.”

Investir no setor hoteleiro exige o domínio tanto dos fundamentos imobiliários quanto das complexidades operacionais da hotelaria. "Precisamos equilibrar risco e retorno, e não confundir inteligência com mercados em alta."

A Brookfield deixa claro que está aberta a qualquer tipo de expansão de negócios, exceto negócios comoditizados. "Esse é o padrão. Não precisa ser apenas de alto ou baixo custo. Tem que ser diferenciado."

O que diferencia a Brookfield? Apostas inteligentes e contrárias. "Investimos na Índia antes que outros se concentrassem nela como mercado. Investimos em hotéis econômicos para estadias prolongadas antes da onda. E compramos alguns hotéis excelentes durante a Covid", diz ele. "Temos opções, mas nossos planos são rigorosamente avaliados."

-Bulbul Dhawan

A jornada de Eric Resnick, de um amante do esqui formado em Cornell até CEO da KSL Capital Partners, combina sua paixão pelo esporte, profundo conhecimento do setor e uma atitude realista em relação ao risco.

Após uma temporada como consultor na McKinsey, Resnick seguiu o conselho de um sócio sênior de "combinar sua vocação com sua vocação". Ele ingressou no que se tornaria a Vail Resorts em 1996, então propriedade da Apollo, onde adquiriu experiência de linha de frente em preparação para IPOs e aquisições.

Como cofundador e CEO da KSL Capital Partners por quase 25 anos, Resnick agora administra US$ 25 bilhões em ativos de viagens e lazer. Em 2025, a KSL e um parceiro de joint venture adquiriram o portfólio imobiliário da Hyatt no Playa Hotels & Resorts por US$ 2 bilhões. Seu foco estratégico posicionou a KSL para se beneficiar de tendências como o aumento da posse de passaportes nos EUA e a popularidade de resorts all-inclusive no México e no Caribe, ao mesmo tempo em que navega cuidadosamente pelos desafios de operar em mercados de alto custo.

Resnick enfatiza que o objetivo não é eliminar o risco, mas gerenciá-lo com disciplina e criar uma margem de segurança para lidar com a volatilidade e fatores como a regulamentação governamental. Sua tolerância ao risco é moderada por avaliações sistemáticas e uma abordagem colaborativa — frequentemente em parceria com grandes operadoras como a Hyatt para combinar o capital e a visão do setor da KSL com a expertise operacional.

– Dennis Schaal

Em um setor dominado pelas Quatro Grandes — American, Delta, United e Southwest — Ben Minicucci acredita que há espaço para a Alaska Airlines. "Quando olho para todo o mercado doméstico dos EUA, temos escala, relevância e fidelidade", disse Minicucci à Skift.

A Alaska é há muito tempo uma companhia aérea doméstica com raízes no noroeste do Pacífico. Mas, sob a liderança de Minicucci, a companhia agora mira em se tornar uma companhia aérea global.

Menos de um ano após o governo federal aprovar oficialmente a fusão da Alaska com a Hawaiian Airlines, a transportadora sediada em Seattle já está a caminho de lançar rotas para Tóquio, Seul, Roma, Londres e Islândia.

“O Alasca está dando um passo realmente ousado ao dizer: 'Olha, somos uma companhia aérea doméstica boa e forte; com sede na Costa Oeste, mas voamos para o resto do país'”, diz Minicucci. “E este passo agora nos coloca no mapa global.”

E em um setor que viu a demanda doméstica cair, a lucratividade da Alaska, por vezes, foi comparável à das gigantes Delta e United. Com seu lançamento internacional, a Alaska planeja expandir sua presença na Califórnia, abrir lounges premium em seu hub em Seattle e introduzir novas cabines na classe executiva.

Seu entusiasmo pelo futuro do Alasca é palpável: “Fui abençoado. Amo esta empresa. Amo as pessoas. Amo nossos valores. Amo o que esta empresa significa para as comunidades, clientes e funcionários. E é por isso que estou aqui. E estarei aqui até o fim da minha carreira.”

– Meghna Maharishi

16 a 18 de setembro de 2025 – CIDADE DE NOVA YORK

Como Ministra do Turismo e Meio Ambiente da Albânia, Mirela Kumbaro está fazendo uma das jogadas de longo prazo mais ousadas no turismo europeu: usando mais de € 1 bilhão em fundos públicos e privados para transformar os aeroportos, estradas, portos e infraestrutura patrimonial do país, tudo com o objetivo de dobrar o turismo internacional até 2030.

Mas o risco real não está apenas na escala do investimento, mas em fazê-lo rápido, sem repetir os erros de vizinhos com construções exageradas.

Sua ambição reflete um pensamento visionário: transformar a Albânia de um paraíso desconhecido para mochileiros em um destino mediterrâneo para o ano todo, com o objetivo de integrar sustentabilidade e cultura em sua base. Ela vinculou o crescimento do turismo à preservação ambiental, unindo os dois ministérios sob um único órgão, e priorizou áreas protegidas, como o novo Parque Nacional do Rio Selvagem de Vjosa, para ancorar uma narrativa de "crescimento verde".

A experiência de Kumbaro como linguista formada pela Sorbonne e ex-ministra da Cultura lhe confere uma vantagem em comunicação pública e visão política. Ela fala sobre turismo como uma forma de construção de identidade e frequentemente se apoia em gestos simbólicos, como a restauração de cidades históricas ou a imposição de limites ao acesso a praias privadas.

Os riscos são bem reais: críticos têm levantado preocupações sobre o excesso de impacto ambiental, especialmente perto de litorais protegidos. Mas Kumbaro manteve o rumo, apostando que autenticidade, infraestrutura e crescimento inteligente podem coexistir. "Turistas de elite que ficam mais tempo e gastam mais", disse ela, são o futuro, não apenas multidões.

Se o plano dela der certo, a Albânia não será apenas um destino de destaque, mas poderá se tornar um estudo de caso sobre como expandir o turismo do zero, sem perder o que a tornou especial em primeiro lugar.

– Darin Graham

Pieter Elbers está conduzindo a IndiGo em um dos caminhos de crescimento mais ousados ​​da história recente da aviação. Presidente de longa data da KLM, ele liderou a companhia aérea holandesa rumo a lucros estáveis, mesmo com a Air France enfrentando dificuldades. Mas a KLM é uma das companhias aéreas mais antigas do mundo e apresenta crescimento modesto. A IndiGo representa um desafio muito diferente.

Quando Elbers chegou em 2022, a transportadora indiana já era dominante no mercado doméstico e crescia a mais de 20% ao ano – muitas vezes mais rápido que a média global. Também era consistentemente lucrativa, uma raridade na aviação indiana. Sua missão: transformar esse sucesso doméstico em uma presença global.

Sob sua gestão, a IndiGo encomendou aeronaves widebody e lançou suas primeiras rotas de longa distância para a Europa. A empresa firmou parcerias com companhias aéreas como Turkish Airlines, Delta e Air France-KLM. Ao mesmo tempo, a companhia aérea está modernizando seus produtos, introduzindo assentos na classe executiva e lançando um programa de fidelidade.

As ambições da IndiGo ficaram evidentes este ano, quando sediou a reunião anual da Associação Internacional de Transporte Aéreo em Delhi. Foi uma declaração simbólica de sua crescente importância e que provavelmente perturbou a rival Air India.

Mas o trabalho não acabou. Elbers ainda precisa provar que sua expansão intercontinental pode ser lucrativa. Ele tem centenas de novos aviões para implementar, mas enfrenta algumas das companhias aéreas mais fortes do mundo – muitas das quais também estão ávidas pelo tráfego intercontinental da Índia.

Como ele disse no Skift India Forum no início deste ano, a disciplina financeira continua sendo crucial: “A Índia é um mercado competitivo em termos de custos, sensível a preços e consciente do valor para o consumidor. Manter a liderança em custos é importante para nós. Cada passo que damos leva isso em consideração, porque, se não o fizermos, estaremos fora do mercado.”

– Jay Shabat

Andrew Crawley, presidente da Amex GBT, construiu sua carreira com base em riscos calculados, ajudando a transformar o status quo das companhias aéreas e das viagens corporativas. Sua disposição para enfrentar desafios complexos ficou evidente durante a reestruturação da British Airways após o 11 de setembro, quando trabalhou em estreita colaboração com uma pequena equipe e com o CEO Rod Eddington na gestão de custos e eficiência operacional. Em 2004, ele liderou a integração das funções de gestão de receitas e vendas – uma iniciativa considerada arriscada na época, mas que acabou sendo bem-sucedida.

“Normalmente, as companhias aéreas não colocam vendas e gestão de receitas no mesmo lugar”, diz Crawley. “Elas gostaram da tensão natural.” Ele considera a combinação “relativamente bem-sucedida”.

Após vários cargos executivos na BA e, posteriormente, na controladora IAG, incluindo o de presidente e CEO da IAG Loyalty de 2017 a 2020, Crawley ingressou na Amex GBT em abril de 2020, ingressando durante o lockdown em Londres como diretor comercial. A receita de viagens despencou em seu primeiro mês.

Ele desempenhou um papel significativo na aquisição da Egencia em 2021 e se tornou presidente da Amex GBT em janeiro de 2023. As diferenças culturais foram refletidas na integração da Egencia, focada em produtos e tecnologia, com a Amex GBT, mais voltada para serviços, diz Crawley, acrescentando que a Amex GBT agora é uma "empresa de software e serviços". A seguir: a integração da CWT, uma concorrente de longa data .

“Adoro cada minuto do meu trabalho”, diz Crawley. “Há variedade. Há mudanças suficientes para manter qualquer um ocupado, posso brincar com a tecnologia e ver novas inovações empreendedoras em ação e tantas mudanças acontecendo. É uma verdadeira emoção.”

– Dennis Schaal

Como CEO da Visit Greenland, Anne Nivíka Grødem lidera um dos experimentos mais marcantes do turismo atualmente: receber viajantes globais sem comprometer a vida, os valores ou as paisagens locais.

Sua iniciativa mais ousada? Uma nova estratégia de turismo de 10 anos, baseada não no aumento do número de visitantes, mas na sua desaceleração. "Em vez de maximizar as chegadas, estamos priorizando o envolvimento da comunidade, o prolongamento da temporada e práticas regenerativas", disse ela à Skift. O objetivo é manter o turismo sustentável, antes que ele cresça rápido demais.

Grødem, que anteriormente foi Ministra das Finanças e do Interior da Groenlândia, traz consigo uma perspicácia política e um profundo conhecimento da autodeterminação groenlandesa. Essa experiência transparece na forma como ela fala sobre risco: "Na Groenlândia, a verdadeira coragem não é construir mais – é construir melhor, mais devagar e de forma mais significativa", diz ela.

Grødem resistiu à tentação de ganhos rápidos. Em vez disso, ela aposta em infraestrutura, propriedade local e impacto. Isso significa permitir que algumas comunidades optem por não participar, enquanto outras crescem apenas em seus próprios termos. "Estamos mudando de uma abordagem orientada pela demanda para uma baseada em valores locais, autodeterminação cultural e gestão ecológica", afirma.

Se der certo, a Groenlândia poderá se tornar um modelo de como desenvolver o turismo com limites e poder nas mãos dos moradores locais. "Eu lidero com uma mentalidade de cuidado", diz Grødem. Isso inclui cuidado com a terra, com as pessoas que vivem lá e com o que ela chama de "silêncio", um recurso groenlandês único que vale a pena proteger.

– Darin Graham

Para Graham “Skroo” Turner, o risco sempre fez parte do cálculo. “Colocar a mão na massa num pomar de maçãs aos seis anos de idade lançou as bases para a minha compreensão dos pequenos negócios”, lembra ele. “Quando eu tinha uns sete anos, quase atropelei meu pai – então ele disse: ‘Obviamente, está na hora de eu aprender a dirigir um trator.’”

Essa mistura inicial de independência e consequência moldaria a abordagem pragmática, mas nunca tímida, de Turner.

Veterinário de formação, na década de 1970 ele organizou excursões de ônibus pela Europa – a humilde semente do que viria a se tornar o Flight Centre Travel Group. Cinco décadas depois, a empresa opera divisões de lazer e corporativas em sete grandes mercados, com sua marca FCM Travel presente em mais de 100 países.

Turner é sincero sobre sua atitude em relação à tomada de riscos: “Tivemos alguns fracassos significativos, mas também tivemos alguns sucessos razoavelmente espetaculares”, ele conta ao Skift.

Quando a Covid-19 paralisou as viagens globais, Turner e sua equipe reduziram os custos mensais de US$ 227 milhões para US$ 65 milhões, reduzindo o quadro de funcionários de 21.000 para 6.500 quase da noite para o dia – uma redefinição brutal que reforçou seu foco em um fluxo de caixa forte. Embora disposto a agir com ousadia em momentos de crise, Turner raramente se precipita: o crescimento orgânico é favorecido, e negócios mais recentes – como a aquisição da empresa britânica especialista em luxo Scott Dunn – são cuidadosamente calibrados.

Esse equilíbrio entre ousadia e cautela se mostra hoje, com a FCTG reformulando a marca da tradicional Liberty Travel nos EUA, ao mesmo tempo em que investe em novas tecnologias para tornar o negócio mais eficiente. Turner acredita que a IA "dará aos agentes de viagens uma ferramenta significativa", mas sugere que o toque humano não desaparecerá completamente.

Ainda saudável e engajado, o executivo de 76 anos ignora as conversas sobre sucessão. Turner está no escritório cinco dias por semana e continua sendo o que sempre foi: um homem pé no chão que assume riscos. "Se você não cresce, não vai a lugar nenhum. Tomara que o lucro venha, mas nem sempre."

– Gordon Smith

O sonho americano de Ritesh Agarwal é transformar o Motel 6 e seu primo mais silencioso, o Studio 6, em potências elegantes e amigas da franquia. Mais do que tudo, é uma tentativa de provar que o que ele construiu com a Oyo pode crescer na maior economia do mundo.

O negócio de US$ 525 milhões aumentou instantaneamente a presença da Oyo nos EUA, adicionando quase 1.500 propriedades. Agarwal disse que o plano é adicionar mais 150 propriedades este ano.

A rede de franquias da rede está estabelecida e a Oyo acredita que pode trabalhar com as operadoras existentes em vez de substituí-las. Além disso, a Oyo sabe como trabalhar com proprietários de origem indiana (muitos dos quais administram franquias do Motel 6).

O manual de Agarwal é previsível: encontrar ativos subvalorizados, adicionar uma camada de tecnologia e escalar rapidamente. Apesar dos atrasos no IPO, das reduções nas avaliações e das divergências regulamentares de Deli à Califórnia, o apetite de Agarwal pela expansão permanece inabalável. E agora, um IPO está de volta à mesa, com possível apresentação prevista para novembro.

Agarwal também olhou para a Europa. Suas aquisições no continente incluíram a Checkmyguest, com sede em Paris, e aluguéis de temporada na Croácia e na Dinamarca. Também na bolsa está o @Leisure Group de Amsterdã. De volta ao seu país de origem, na Índia, Agarwal está focado na “premiumização”, na esperança de transformar escapadelas espirituais em estadias boutique com quiosques de check-in inteligentes.

-Peden Doma Butia

Não faltam maneiras de reservar viagens, mas Jason Wynn nunca viu o Chase Travel apenas como uma forma de facilitar as transações. Wynn ingressou no JPMorgan Chase em 2021 para liderar o novo empreendimento de viagens.

“A loucura do Chase Travel foi que ele foi lançado durante a pandemia, o que na época foi uma jogada ousada, dadas as perspectivas para o setor”, diz Wynn. “Confiamos nos sinais que víamos, confiamos nos dados e sabíamos que tínhamos uma oportunidade única.”

Para construí-lo, Wynn contou com aquisições. A CX Loyalty deu-lhe a plataforma tecnológica. Depois veio a Frosch International Travel, com foco em viagens corporativas e que adquiriu a Valerie Wilson Travel, uma agência de luxo.

“É claro que na época havia um risco enorme em fazer as aquisições e os investimentos que fizemos”, lembra ele agora.

Mas a ideia era poder oferecer uma vasta gama de serviços e explorar toda a rede do JPMorgan Chase, para além dos titulares de cartões, incluindo o banco privado e a gestão de fortunas. Chase Travel agora oferece hotéis premium, cruzeiros e seis salas VIP em aeroportos.

"Quando analisamos o espaço competitivo, obviamente havia muita coisa acontecendo, mas a maior parte da indústria estava lutando pelo mesmo campo de batalha: aquisição de clientes, classificações de SEO, comparações de preços, conversões de último clique. E, fundamentalmente, estamos jogando um jogo diferente", diz Wynn.

A estratégia levou a um crescimento rápido. A Chase Travel fica atrás de gigantes como Expedia e Booking Holdings, mas em apenas alguns anos, chegou a US$ 11 bilhões em vendas com 4 milhões de clientes únicos.

O próximo passo é aprofundar a integração com outros produtos de estilo de vida do JPMorgan Chase. “Se você diminuir o zoom, será mais do que apenas viajar”, diz ele. "Nossos investimentos em viagens, restaurantes e compras. Todo o ecossistema de estilo de vida está fornecendo esse elemento conectado. O trabalho para nós agora é continuar conectando os pontos."

–Lex Haris

Vlad Doronin não faz apostas pequenas. O presidente e CEO do Grupo Aman, de 62 anos, transformou a marca de hotéis ultraluxuosos Aman em um império de hospitalidade de mais de US$ 3 bilhões. Agora ele está planejando sua maior aposta até agora, tentando levantar até US$ 2 bilhões para aumentar a presença da Aman e, ao mesmo tempo, expandir a Janu , uma marca irmã amiga da geração do milênio.

As marcas de luxo normalmente se diluem à medida que crescem, com grupos de ultraluxo com uma média de apenas 25 propriedades . Aman tinha 26 resorts quando Doronin assumiu. Agora são 36 Amans, com mais 8 anunciados, e um Janu, com mais 11 em preparação.

Doronin acredita que pode manter a exclusividade em grande escala. “Temos visto um crescimento incomparável de ADR [taxa diária média] em toda a constelação de destinos nos últimos 10 anos”, diz ele.

O apetite de Doronin por riscos calculados remonta ao boom pós-soviético da Rússia, onde acumulou a sua primeira fortuna no sector imobiliário. Depois de adquirir o Aman Group, com sede na Suíça, em dificuldades, em 2014, ele executou uma reviravolta.

Uma das apostas de Doronin era abrir Amans nas principais cidades de entrada, começando por Tóquio e Nova York. A marca tinha a reputação de oferecer experiências de refúgio em destinos raramente visitados e com conotações espirituais, como as aldeias balinesas. Os críticos questionaram se isso se traduziria em centros urbanos. Doronin diz que a demanda e as visitas repetidas mostram que a fórmula funciona.

Doronin percebeu que, embora Aman seja uma questão de reclusão, os viajantes mais jovens muitas vezes desejam conexão social. Por isso, no ano passado, ele abriu o primeiro Janu, que tem bares mais animados e maior número de salas.

O que vem a seguir? A Doronin está se expandindo para residências de marca (com mais de US$ 5,7 bilhões já vendidos), serviços de design de interiores e clubes de associados.

– Sean O’Neill

16 a 18 de setembro de 2025 – CIDADE DE NOVA IORQUE

Mark Hoplamazian conduziu o Hyatt de forma decisiva para o mercado com tudo incluído, uma mudança notável para uma empresa que já foi mais conhecida por seus hotéis de negócios urbanos.

Seu último movimento: a aquisição da Playa Hotels & Resorts por cerca de US$ 2,6 bilhões. O acordo entregou à Hyatt o controle de 15 resorts no México e no Caribe. (Hoplamazian rapidamente vendeu o imóvel por US$ 2 bilhões.)

O acordo com Playa culminou em uma onda de quatro anos que transformou o Hyatt em um peso-pesado em férias de sol e areia. Em 2021, Hoplamazian chocou a indústria com a aquisição do Apple Leisure Group por US$ 2,7 bilhões, dobrando a presença de resorts do Hyatt. No final de 2024, a Hyatt firmou uma joint venture de longo prazo com o Grupo Piñero da Espanha, adicionando 22 resorts.

A Hyatt agora opera um dos maiores portfólios com tudo incluído do mundo, abrangendo 11 marcas e mais de 150 resorts. Poucos pares agiram tão cedo ou de forma agressiva. Embora alguns questionassem se ele estava indexando demais o lazer, Hoplamazian leu corretamente o mercado pós-pandemia: os hóspedes queriam menos decisões, mais valor e resorts que pudessem fazer tudo.

Simultaneamente, ele reestruturou as ofertas da Hyatt em cinco portfólios de marcas – Luxo, Estilo de Vida, Inclusivo, Clássicos e Essenciais – dando a cada um deles um foco e liderança mais claros. A aquisição da Standard International em 2024 deu à Hyatt mais força no segmento de estilo de vida.

A partir de julho, Hoplamazian também atuará como Diretor de Crescimento interino. Ele faz parte dos comitês executivos da American Hotel & Lodging Association e do World Travel & Tourism Council.

– Lucas Martin

Em suas duas décadas na JetBlue, Joanna Geraghty usou quase todos os chapéus. A familiaridade pode fomentar a inércia, mas ao ascender ao cargo mais elevado, ela está a provar que uma ampla base de conhecimentos também pode ser uma vantagem.

Quando se trata de risco, ajuda o fato de que os negócios habituais não sejam uma opção. A companhia aérea está gravemente prejudicada por duas parcerias fracassadas e especialmente exposta a problemas de motor em todo o setor e gargalos no controle de tráfego aéreo.

“Temos 25.000 tripulantes que confiam em nós para colocar comida na mesa, levar as crianças à escola e, no final das contas, precisamos deixar a JetBlue forte e saudável para fazer exatamente isso”, disse ela ao Skift Global Forum em setembro passado.

A resposta de Geraghty? Aceite decisões desconfortáveis, reduza rotas não lucrativas, repense a estratégia da frota e posicione a empresa para resiliência em relação a vitórias de curto prazo.

A venda chocante do braço de capital de risco da JetBlue em maio ilustrou uma abordagem mais agressiva do ex-advogado. Geraghty disse que a mudança permitirá que a empresa “se concentre em [suas] operações principais”. Depois de uma separação complicada da American Airlines e da Northeast Alliance, ela está conduzindo a JetBlue para uma nova parceria comercial com a United. Desconsiderando as especulações de que este seja o primeiro passo para uma fusão, ela disse: “Não, passamos muito tempo com o Departamento de Justiça nos últimos cinco anos e estamos jogando pelo seguro”. A rápida passagem do acordo pelo DOT deixou alguns questionando se Geraghty e sua equipe agiram com muita segurança.

É um lembrete de que sua abordagem ao risco é cirúrgica, e não fanfarrona. A liderança de Geraghty equilibra urgência com cuidado, ousadia com cautela e, talvez acima de tudo, uma recusa em perder a alma movida pela cultura da JetBlue em meio à tempestade.

-Gordon Smith

Abrir uma companhia aérea é um empreendimento notoriamente arriscado. Eles exigem enormes níveis de capital, apenas para que a maioria vá à falência. Mas para David Neeleman, que tem a rara distinção de ser um “empreendedor de companhias aéreas em série”, abrir novas companhias aéreas é natural.

Neeleman fundou a Morris Air, a JetBlue, a Azul e, mais recentemente, a Breeze Airways. Ele também ajudou a fundar a WestJet, a segunda maior companhia aérea do Canadá, e um sistema de reservas e check-in que a Hewlett Packard acabou adquirindo. Com exceção da Morris Air (que foi adquirida pela Southwest Airlines em 1993), todas as companhias aéreas fundadas por Neeleman ainda estão em atividade, um feito excepcionalmente raro.

“Além da insanidade, eu diria que cada um deles tem uma história e uma oportunidade”, diz Neeleman. “Sabe, eu não faço isso só por fazer.”

Agora, como CEO da Breeze, uma operadora de baixo custo que oferece produtos de luxo, ele está à frente da curva quando se trata de tornar o modelo lucrativo. Breeze introduziu assentos premium, Wi-Fi gratuito e pacotes de tarifas durante seu lançamento em 2021. Muitas operadoras semelhantes estão agora seguindo o exemplo da Breeze.

Esses riscos funcionaram bem para Breeze. Em janeiro, a empresa reportou o seu primeiro trimestre lucrativo num cenário sombrio para muitos dos seus pares. Mas para Neeleman, o seu sucesso na indústria não estava necessariamente enraizado num interesse vitalício pela aviação. “Eu estava no setor e sempre me considerei um inovador, e era um setor que realmente precisava de inovação”, diz ele.

– Meghna Maharishi

Matt Welle cofundou a Mews em 2012 com Richard Valtr e liderou a empresa em seu esforço para se tornar uma plataforma global de hospitalidade baseada na nuvem.

Utilizado por mais de 12.500 hotéis em mais de 85 países, o Mews oferece um sistema de gestão de propriedades (PMS), um mecanismo de reservas, uma variedade de ferramentas para melhorar a experiência do hóspede e análises.

A empresa fechou uma rodada de financiamento da Série G de US$ 75 milhões em maio, elevando seu financiamento total para cerca de US$ 410 milhões. Sua avaliação no ano passado foi de US$ 1,2 bilhão.

Com este dinheiro, Welle planeia algumas coisas: quer expandir-se ainda mais para fora da Europa, quer impulsionar a IA e quer que o Mews se torne uma solução “tudo-em-um” para os seus parceiros. "É claro que somos conhecidos como uma empresa tecnológica europeia, mas os EUA são um mercado tão interessante que duplicámos a nossa aposta. Temos agora mais de 150 funcionários no terreno e vamos contratar mais 50 pessoas nos próximos meses", diz Welle.

Ele também aposta na inovação. Dos 1.300 funcionários da Mews, cerca de 500 trabalham em pesquisa e desenvolvimento. “Investimos mais em pesquisa e desenvolvimento do que qualquer outra empresa de tecnologia hoteleira porque acreditamos que temos que estar à frente da curva”, diz Welle. “Continuaremos investindo dinheiro nisso e também nas fintech.”

–Josh Corder

Palantir está em toda parte. A empresa de software tem parcerias lucrativas (e às vezes controversas) com governos de todo o mundo e trabalha com algumas das maiores empresas, incluindo Amazon Web Services e IBM. Às vezes, as opiniões políticas dos seus fundadores, que incluem Peter Thiel e Alex Karp, também chegam às manchetes.

Embora a Palantir seja conhecida pelo seu trabalho na indústria de defesa, a empresa está a expandir-se para o setor privado – e a fazer grandes avanços nas viagens. Sob a liderança de Karp, a Palantir está firmando parcerias com algumas das maiores empresas de viagens, incluindo Airbus, Archer Aviation e Hertz.

Por que Palantir está tão otimista em relação às viagens? Breno Helfstein Moura, chefe de hospitalidade da Palantir, disse no Skift Travel Podcast que a empresa vê uma oportunidade de modernizar a tecnologia que alimenta a indústria de viagens.

“Poderia ser gestão de receitas, poderia melhorar as tarifas de um hotel ou de uma companhia aérea, poderia ajudar a manutenção das companhias aéreas em terra, mas também poderia ajudar a cadeia de abastecimento”, disse Moura.

Karp não tem medo de gerar polêmica. Certa vez, ele testemunhou ao Congresso que sua empresa é usada “ocasionalmente” para matar pessoas. Ele tem falado abertamente sobre algumas das maiores questões políticas nos EUA, incluindo a guerra Israel-Gaza (Palantir tem um contrato com o governo israelense). Ele diz que alguns de seus críticos acabaram de chamá-lo de “maluco”.

Mas essa controvérsia não dissuadiu as empresas de viagens – especialmente numa altura em que todos procuram integrar a IA nas suas operações.

– Meghna Maharishi

Barry Sternlicht surpreendeu a indústria hoteleira este ano ao reviver a marca Starwood Hotels . Após três décadas de transformação da hospitalidade, o magnata de 64 anos aposta o seu legado em provar que um raio pode cair duas vezes.

A revivida Starwood começa com três marcas (a ecologicamente consciente 1 Hotels, a ultraluxuosa Baccarat Hotels e a marca de estilo de vida Treehouse Hotels) com 15 hotéis abertos. São mais de 40 imóveis abertos ou em desenvolvimento.

Ele transformou o Starwood Capital Group de uma startup de US$ 20 milhões em 1991 para uma potência imobiliária que gerencia hoje US$ 115 bilhões em ativos. Mesmo assim, ele diz que seu triunfo de maior orgulho foi construir os hotéis Starwood.

Sternlicht criou a icônica rede W Hotels em 1998, superando as expectativas com lobbies glamorosos e design elegante. Ele adquiriu e refinou a marca Westin e introduziu inovações como a Heavenly Bed. O programa de fidelidade da Starwood conquistou fãs por não ter datas indisponíveis e por ter muitas parcerias com marcas não hoteleiras.

Ele deixou o cargo de CEO na Starwood em 2005, e a Marriott adquiriu o portfólio por US$ 12,2 bilhões em 2016.

A vantagem de liderança de Sternlicht continua sendo sua atenção obsessiva aos detalhes. Ele se autodenomina “o policial da moda”, oferecendo pessoalmente informações sobre tudo, desde contagem de travesseiros até protocolos de porteiros. Ávido colecionador de arte que estudou artes liberais na Brown, ele se inspira na arte moderna e na arquitetura ao orientar o design de hotéis.

Referindo-se ao renascimento de Starwood, Sternlicht descreveu-se recentemente em junho, na conferência do hotel NYU IHIF, como “um cantor que tem uma música” e quer “duas músicas”.

“Esta é a minha paixão”, diz ele. “Projetar hotéis e mantê-los na marca é divertido.”

– Sean O’Neill

Zhang Xiaoqiang, presidente da Shanghai Jin Jiang International Hotel Co., supervisiona o segundo maior grupo hoteleiro do mundo, com 1,29 milhão de quartos e uma participação de 13% no mercado chinês. Mas embora Jin Jiang domine em casa, as ambições de Zhang são globais.

Em 2015, comprou o Louvre (na época, o segundo maior grupo hoteleiro privado da Europa) e o Vienna Hotel Group. Em 2016, assumiu o Plateno. Em 2018, comprou o Radisson Hotel Group. Atualmente possui 5% da Accor. Zhang pressionou a Jin Jiang Hotels a buscar um IPO em Hong Kong e disse aos investidores que o objetivo é apoiar o crescimento internacional.

O Louvre está num esforço de recuperação plurianual, com planos para renovar e remodelar 80 hotéis, principalmente em França, e vender outros hotéis de baixo desempenho.

Na China, Zhang lançou uma estratégia de marca “12+3+1”, que se esforça para construir 12 marcas maduras até 2028, fortalecer três marcas principais de médio a alto padrão, melhorando as experiências dos hóspedes, e lançar um negócio de aluguel por temporada. E no ano passado, criou uma joint venture com a Ascott China para expandir duas marcas de apartamentos com serviços.

Zhang também está de olho na Ásia-Pacífico, um destino popular para os 205 milhões de membros do programa de fidelidade do Jin Jiang Hotels. A empresa obteve uma vitória estratégica em maio, quando orquestrou uma joint venture com o grupo hoteleiro malaio Riyaz para estabelecer a RJJ Hotels. O objetivo é ter 108 hotéis operacionais na Malásia, Indonésia, Vietnã, Filipinas, Camboja e Laos dentro de cinco anos.

–Sean O’Neill

O príncipe Abdulaziz bin Turki Al-Faisal é o ministro dos Esportes saudita que apostou o Reino nas viagens.

Quando o Príncipe Abdulaziz assumiu o cargo de ministro dos Desportos no início de 2020, o Reino ainda era um actor incipiente na economia desportiva global. Cinco anos depois, tornou-se um dos candidatos mais agressivos à atenção do mundo e aos seus dólares turísticos.

Ex-piloto profissional de corridas, o Príncipe Abdulaziz passou anos nos circuitos de corrida da Europa, incluindo Le Mans e a série FIA GT3. Agora, essa mesma coragem está a impulsionar uma reformulação da marca nacional, com o príncipe a supervisionar uma das experiências mais caras no turismo orientado para o desporto.

A Arábia Saudita está a comprometer dezenas de milhares de milhões de dólares para fazer com que o desporto global – e os gastos públicos globais – atravessem as suas fronteiras. Isso inclui um investimento multimilionário no desporto entre 2021 e 2030, parte da iniciativa mais ampla Visão 2030 do príncipe herdeiro Mohammed bin Salman para diversificar a economia longe do petróleo.

Mas talvez nenhuma aposta seja maior do que a candidatura bem-sucedida do Reino para sediar a Copa do Mundo FIFA de 2034. A decisão de prosseguir com o torneio foi tornada pública poucas horas antes do prazo final da FIFA, em outubro passado. Em poucas semanas, a Austrália – o único outro candidato potencial – retirou-se, alegando desafios logísticos e de tempo.

Questionado no Grande Prêmio da Arábia Saudita, em Jeddah, sobre a Copa do Mundo de 2034, o príncipe respondeu simplesmente: “Estamos prontos, ou estaremos prontos, inshallah”.

–Sarah Kopit

Nguyen Thi Phuong Thao construiu sua carreira na arte da aposta calculada. A primeira mulher bilionária do Vietname, ela transformou a forma como o país viaja através da companhia aérea de baixo custo VietJet Air.

Popularmente conhecida como Madame Thao, seu instinto de oportunidade surgiu cedo. Enquanto estudava administração econômica em Moscou, na década de 1980, ela importou aparelhos de fax e borracha de látex. Quando completou 21 anos – antes mesmo de se formar – ela ganhou seu primeiro milhão. "Sempre sonhei grande e fiz grandes negócios. Quando as pessoas negociavam um contentor [de mercadorias], eu já negociava centenas", disse ela ao The Guardian.

Depois de aproveitar o boom imobiliário do Vietnã, Nguyen aplicou seus instintos comerciais de Moscou à aviação. Ela pesquisou o modelo de companhia aérea de baixo custo e lançou a VietJet em 2011, entrando em um setor regulamentado, de capital intensivo e dominado por homens.

As suas ações ousadas remodelaram o mercado de aviação do Vietname e forçaram as transportadoras tradicionais a repensar a forma como servem uma classe média em rápido crescimento. A VietJet agora atende dezenas de destinos em toda a Ásia e não mostra sinais de desaceleração.

Em maio, a VietJet anunciou uma joint venture no Cazaquistão. Um mês depois, Nguyen estava em Paris assinando um acordo com a Airbus para 100 aeronaves. “Tenho a visão e a determinação de fazer do Vietname um centro de aviação regional… [isto] é mais do que um contrato comercial – é um marco significativo que marca o início da nova jornada do Vietjet”, disse ela aos jornalistas.

Nguyen também pensa muito além da aviação. Em 2021, ela doou £ 155 milhões (US$ 212 milhões) ao Linacre College de Oxford – sua maior doação em 500 anos.

“A recompensa para nós vem da sensação de que voar é um sinal de civilização”, disse ela numa entrevista à Harvard Business School. “Ao sair da sua aldeia, os nossos passageiros sentem-se como outra pessoa e tornam-se cidadãos globais.”

-Gordon Smith

Tony Douglas deixou a Etihad no final de 2022 com a reputação de ser o CEO que aterrou frotas fantásticas e realmente ganhou dinheiro no deserto.

Agora ele está orquestrando o lançamento da Riyadh Air – uma autodenominada “empresa de hospitalidade e digital” que por acaso opera aeronaves comerciais.

"As companhias aéreas têm demorado a se adaptar à forma como os clientes vivem hoje - conectados, priorizando a mobilidade e esperando um serviço contínuo. Começar do zero nos deu a oportunidade de repensar a experiência de ponta a ponta", disse Douglas à Skift.

Enquanto a maioria das start-ups começa em uma garagem, a de Douglas começou com quase 200 aeronaves encomendadas. "Encomendar antecipadamente não foi uma aposta. Foi um movimento estratégico para garantir espaços de entrega numa cadeia de fornecimento global limitada... Estamos confiantes de que existe uma lacuna no mercado para uma transportadora premium, digitalmente nativa, que ligue Riade a mais de 100 destinos."

Nem tudo correu conforme o planejado. A empresa foi forçada a adiar a data de lançamento para o final de 2025. Inicialmente, esperava estar no ar no primeiro semestre do ano. Quando a companhia aérea finalmente decolar, lançará voos de longa distância desde o primeiro dia.

“Ao prestar atenção aos detalhes – desde os uniformes de alta costura até as comodidades incríveis, estamos criando uma identidade que diferencia a Riyadh Air globalmente… Isso não significa que estamos ignorando a eficiência”, acrescenta Douglas.

Para um homem que vê as companhias aéreas de grande porte e livres de legado como “menos arriscadas do que modernizar sistemas antigos”, a preocupação não é apostar milhares de milhões, mas sim perder a oportunidade de cimentar a oferta de 30 mil milhões de dólares da Arábia Saudita por um lugar no mapa da aviação global.

-Peden Doma Butia

De todas as decisões ousadas que os nova-iorquinos tomam diariamente – fazer travessias imprudentes, pedir sushi nas bodegas, casar com poetas – talvez a mais ousada de 2025 seja uma dupla aposta política e infra-estrutural: os habitantes de Gotham estão prestes a eleger um socialista democrático como presidente da Câmara e continuam a voar voluntariamente através do Aeroporto Internacional Newark Liberty.

Eleger um prefeito que critica os bilionários que construíram a cidade é uma aposta que só os nova-iorquinos fariam. O candidato, o deputado estadual Zohran Mamdani , do Queens, promete controle de aluguel com força, supermercados administrados pela cidade e um New Deal Verde municipal. É uma visão cívica para uma cidade movida pela Seamless, um sistema de metrô quebrado e saladas de US$ 22. Se funcionar, poderá refazer um dos maiores destinos turísticos do mundo. Se não? Bem… sempre há o aeroporto de Newark.

Os nova-iorquinos não voam por lá porque é conveniente (não é). E, verdade seja dita, a situação de controle de tráfego aéreo deste ano foi um pouco demais para o cabide de cinta mais resistente. No entanto, os portões permanecem lotados, cheios de pessoas que sabem mais e voam de qualquer maneira – geralmente por um bom negócio.

Em outras palavras, há uma loucura especial em morar na cidade de Nova York. É um lugar onde as regras são negociáveis. A burocracia é um esporte. E assumir riscos é assumido. Por isso, nova-iorquinos, nós os honramos e saudamos.

– Sarah Kopit (nova-iorquina)