Хуан Карлос Бустаманте: Стратегия в эпоху ИИ

Год назад я написал колонку под названием «Организации, основанные на данных и ИИ: более аналитические или более стратегические?», в которой предупредил, что общий взгляд на ИИ в стратегии основан на идее, что только ИИ может определить правильную стратегию.

Однако эта футуристическая концепция уводит нас от ее реального применения в стратегическом проектировании. Даже сегодня ИИ не заменяет человеческую интуицию или креативность, но он уже позволяет нам экспериментировать с прогностическими и предписывающими моделями для улучшения процесса принятия решений.

С тех пор дискуссия получила развитие, и использование генеративного ИИ в стратегии поднимает важный вопрос: используем ли мы ИИ для проектирования будущего или просто для оптимизации процессов и более быстрого принятия решений?

ИИ и стратегия: граница между оптимизацией и дифференциацией

Майкл Портер в своей классической статье «Что такое стратегия?» , проводит различие между операционной эффективностью и стратегией. В то время как операционная эффективность позволяет вам делать то же самое более эффективно, стратегия подразумевает создание уникальной и устойчивой позиции.

В этом контексте достижения в области генеративного ИИ получили признание за их способность оптимизировать процессы и сокращать затраты. Однако это не обязательно способствует стратегической дифференциации, поскольку многие организации внедряют ее без четкой стратегической структуры, ограничиваясь повышением эффективности, не переосмысливая свое ценностное предложение.

Недавние отчеты McKinsey и Boston Consulting Group (BCG) раскрывают интересный парадокс: 75% руководителей считают генеративный ИИ стратегическим приоритетом, но только 25% считают, что они получают реальную ценность от его внедрения. Это говорит о том, что многие компании внедряют ИИ, не согласовывая его со своей бизнес-стратегией.

Этот разрыв может быть обусловлен отсутствием четкого видения того, как интегрировать ИИ в ценностное предложение, зависимостью от стандартизированных решений, которые не генерируют дифференциацию, и недооценкой лидерства человека в интерпретации и применении результатов, полученных с помощью ИИ.

Технология сама по себе не может определить стратегию; Именно их адаптация к структуре и целям компании действительно создает устойчивые конкурентные преимущества.

Компании должны задать себе вопросы, на какие вопросы отвечает их ИИ и в каких аспектах они могут разработать собственные модели, чтобы получить отличительное преимущество. Внедрение ИИ должно соответствовать организационной структуре, избегая копирования общих подходов, принятых конкурентами.

ИИ и принятие стратегических решений: роль компромиссов

По мнению Портера, ключевым аспектом стратегии является принятие четких решений и принятие компромиссов.

Однако генеративный ИИ переосмысливает эти компромиссы, обеспечивая большую гибкость и меньшие затраты для одновременной работы, что может привести к ошибочному восприятию того, что все решения можно автоматизировать без ущерба для стратегической согласованности.

Поэтому компании должны задать себе вопрос, какие части бизнеса стоит автоматизировать до такой степени, чтобы ИИ мог принимать операционные решения автономно, а какие по-прежнему требуют вмешательства человека. Речь идет не только о том, что может делать ИИ, но и о том, что он должен делать в рамках стратегической структуры компании.

Некоторые решения требуют глубокого понимания контекста, интерпретации нюансов и креативности в решении проблем, что остается уникальной сильной стороной человека. Предположение, что ИИ может полностью заменить человеческое суждение, может привести к потере стратегической дифференциации. Хотя ИИ повышает эффективность маркетинга, производства и финансового анализа, принятие стратегических решений по-прежнему требует контекстной интерпретации, которую могут обеспечить только лидеры.

На пути к гибридной стратегии: интеграция ИИ без потери дифференциации

Чтобы не допустить, чтобы ИИ привел к однородной конкуренции, компании должны интегрировать его в свою стратегию, не теряя при этом своих уникальных качеств. Это подразумевает:

1. Создавайте уникальные модели ИИ : разрабатывайте собственные модели вместо того, чтобы полагаться на типовые решения. Одним из примеров является BloombergGPT, специализированная модель финансового языка, которая позволяет Bloomberg предоставлять расширенную аналитику и стратегическую автоматизацию на финансовых рынках, что отличает ее от более общих решений на основе ИИ.
2. Определите четкие компромиссы : ИИ должен дополнять существующую стратегию, а не пытаться делать все. Крайне важно решить, где ИИ может принести пользу, не ставя под угрозу человеческое суждение, гарантируя, что автоматизация не ослабит стратегическое видение или способность адаптироваться к непредвиденным изменениям.
3. Избегайте конкурентной конвергенции : убедитесь, что ИИ усиливает дифференциацию, а не гомогенизирует стратегию.
5. Сочетание ИИ с конкурентным преимуществом : его внедрение должно укрепить бизнес-модель и ценностное предложение компании.

В заключение можно сказать, что генеративный ИИ представляет собой одно из крупнейших преобразований в бизнес-стратегии с момента появления моделей Портера, но его влияние будет зависеть от того, как компании его используют: как вспомогательный инструмент или как центр своей стратегии.

Речь идет не о внедрении ИИ, поскольку это тенденция, а скорее о его интеграции для усиления устойчивого и дифференцированного конкурентного преимущества. Главный вопрос: используем ли мы ИИ для проектирования будущего нашей компании или просто для оптимизации того, что мы уже делаем? Ответ определит, кто будет лидером рынка в ближайшие годы.

Автор — профессор кафедры маркетинга и бизнес-аналитики в Школе бизнеса EGADE при Технологическом университете Монтеррея.