Здоровая рабочая среда способствует хорошим результатам в компаниях

Ожидается, что бразильские семьи потратят около 8,2 триллиона реалов в течение 2025 года. Исходя из текущей оценки роста валового внутреннего продукта (ВВП) на 2%, это движение будет соответствовать реальному увеличению на 3,01% по сравнению с 2024 годом. Данные IPC Maps 2025 — ежегодного опроса, проводимого консалтинговой компанией IPC Marketing Editora — показывают, что национальная экономика остается оживленной. То же самое касается и продаж.

В подобной ситуации владельцы бизнеса, как правило, пытаются выжать максимум из своих команд. Но каков предел давления, которое может быть оказано на сотрудников? Это вечный вопрос. И на него есть несколько ответов.

Тиаго Лупатини, партнер-основатель FoodClub Mentoring, подчеркивает влияние гармоничной рабочей среды на отношения с клиентами. «Хорошее обслуживание происходит из здоровой, структурированной и гуманной рабочей среды. Предоставление хорошего обслуживания клиентов не может означать эмоциональное истощение человека, предоставляющего этот опыт», — утверждает он.

Стоит помнить, что превосходного обслуживания невозможно добиться импровизацией. Четкие процессы, достижимые цели и стандартизированные передовые практики ведут к этой точке. Густаво Малавота, чья компания Mola Educação обучила более 170 тысяч продавцов, говорит: «Мне очень нравится говорить о давлении на своих лекциях. Например, я рассказываю о скороварке. Она используется для ускорения процесса, а не для подгорания еды. То же самое касается и команд. Когда мы правильно определяем предел давления, в соответствии с возможностями команды и отдельных лиц, мы можем добиться отличных результатов. Когда мы не достигаем этого предела, команда и производительность оказываются под угрозой».

Переменные

Продавец почти всегда имеет дело с самой непредсказуемой из всех переменных: человеческим поведением. Иногда появляется трудный клиент. Разве мы не должны попросить клиента также проявить эмпатию к продавцу, а не только наоборот?

«О сочувствии клиентам: оно желательно, но не может быть предпосылкой для хорошего обслуживания. Команда должна быть обучена справляться с разными профилями и ситуациями. Однако компания обязана защищать своих сотрудников от эксцессов, а также создавать пространство, где они могут получить поддержку в экстремальных случаях», — говорит Хасинто Миотто Нето, партнер Auddas, консалтинговой фирмы по стратегии, управлению и корпоративному управлению.

Дискуссия об ограничениях требований к сотрудникам первой линии, которые напрямую общаются с покупателями, носит широкий характер и охватывает размышления о структурных изменениях в роли этих специалистов.

Доверять

«Сегодня продажа — это не убеждение. Это понимание. Мы живем в ситуации, когда решения о покупке становятся все более сложными», — говорит Бруно Родригес, генеральный директор BCR.CX, компании, ориентированной на решения для обслуживания клиентов. «Потребители — будь то отдельные лица или компании — более разборчивы, более подвержены давлению и, в то же время, более потеряны среди такого количества вариантов. В этом контексте продавец должен взять на себя роль советника и доверия. Того, кто не навязывает продукты, а помогает клиенту четко увидеть, какой путь решит его проблему».

Однако отраслевые эксперты полагают, что отдел продаж компании всегда будет иметь те же характеристики и требования, что и он. «В настоящее время, учитывая конкуренцию между компаниями, все сотрудники, как правило, испытывают давление», — говорит Дуглас Зела, спикер и владелец радиопрограммы о предпринимательстве. «У клиентов есть возможность сравнивать продукты и цены в Интернете, варианты покупок и большой объем информации. И искусственный интеллект стучится в наши двери, потенциально заменяя некоторые профессии и подвергая компании появлению новых конкурентов в любое время».

Другие, однако, призывают обратить внимание на пределы того, что можно требовать от сотрудников. Даже на правовые пределы. «С юридической точки зрения, несомненно, у компаний есть возможность требовать результаты от своих сотрудников. Но это возможно только в том случае, если они делают это в рамках законности и человеческого достоинства, что является основополагающей правовой ценностью в нашей системе», — предупреждает юрист и юридический консультант Даниэль де Лима Кабрера. «Организационное моральное преследование характеризует не само требование, а повторяющийся, оскорбительный и унизительный способ, которым это требование осуществляется, вызывая смущение, страх или деградацию рабочей среды».

Кабрера добавляет следующее соображение: «Граница давления на сотрудников обратно пропорциональна уровню организации компании. Поскольку существуют правила, корпоративные ценности и внутренняя политика, эта граница становится более ясной для всех. Это обеспечивает более высокое качество мониторинга, а также большую гибкость в поиске альтернатив давлению, которое подрывает достоинство сотрудника».

Дифференциал

Родригес из BCR.CX подчеркивает важность подготовки команды. «Давление на результаты продолжает существовать — и так и должно быть. Но без подготовки, ясности роли и поддержки руководства оно превращается в истощение. Мы узнали, что хорошие продажи не рождаются из сценариев или давления. Они рождаются из репертуара, бизнес-аналитики и реальной способности решать проблемы. Технологии помогают нам — с платформами, которые предоставляют данные, сроки и интеграцию — но разница всегда будет в человеке. Лучший клиентский сервис — это тот, кто может понять клиента лучше, чем он сам».