Bayer Leverkusen: cosa possono imparare gli allenatori dal fiasco degli allenatori

62 giorni, tre partite e poi è finita: il club di calcio della Bundesliga Bayer Leverkusen ha separato lunedì il suo nuovo allenatore Erik ten Hag (55). La carriera del dipendente più importante della filiale si conclude così prima ancora di iniziare.

Il teatro di Leverkusen è una lezione per i manager. Anche nelle aziende, i manager spesso falliscono nel loro primo anno – parlo per esperienza personale. Di solito non è una mancanza di competenza, ma piuttosto una discrepanza tra fase, cultura e fiducia.

L'allenatore stellare Erik Ten Hag ha portato con sé il suo stile, senza aver letto prima le regole del gioco a Leverkusen. Questa è esattamente la prima lezione: le prime settimane sono un periodo di osservazione, anche per i giocatori di punta. Spesso è un gioco di equilibri, perché le decisioni importanti devono essere prese in anticipo. Ma senza comprendere le persone chiave, le regole non scritte, le tensioni e le aspettative del nuovo ambiente, non funzionerà. Chi salta questo passaggio perderà presto il supporto.

La seconda regola importante: senza fiducia, qualsiasi strategia è inutile: la fiducia è il capitale iniziale. I nuovi leader dovrebbero guadagnarsi la fiducia fin dall'inizio. Dall'alto, ovvero dal consiglio di sorveglianza e dai proprietari, nonché dalle persone chiave all'interno dell'organizzazione. I cambiamenti per i quali viene introdotto un nuovo leader generano sempre resistenza: le posizioni cambiano, le opportunità cambiano e l'incertezza aumenta. Chi non riesce a guadagnarsi rapidamente la fiducia e il supporto di cui ha bisogno, o non riesce a sopportare questa tensione, perderà più velocemente di quanto riesca a produrre.

I top manager vengono spesso assunti perché sono "grandi nomi", ovvero perché hanno già raggiunto il successo nel loro settore. Ma la domanda chiave è: questa tipologia di persona è adatta alla fase attuale dell'azienda?

Per una ristrutturazione Ha bisogno di decision maker coraggiosi che stabiliscano il ritmo. L'espansione richiede amministratori intelligenti che ottimizzino i processi. Quando un cambiamento culturale è imminente, servono connettori. Un'azienda guidata dal marketing ha bisogno di narratori che generino slancio esterno. Un'azienda guidata dal prodotto ha bisogno di inventori che mettano l'innovazione al centro.

Dirigenti e consigli di sorveglianza dovrebbero quindi avere ben chiaro, prima di iniziare il loro nuovo incarico, se il loro stile si adatta davvero alle esigenze dell'azienda. Non ci si dovrebbe aspettare una rivoluzione da un amministratore. Questo vale sia per il calcio che per il mondo degli affari.

Nessuno dovrebbe aspettarsi miracoli. "Risultati in 14 giorni" è troppo semplicistico. Ma: senza uno slancio iniziale, qualsiasi nuovo leader muore rapidamente. Bisogna almeno ispirare la speranza di rapidi miglioramenti, soprattutto ai vertici.

Queste "vittorie rapide" sono appropriate alle rispettive fasi: nella ristrutturazione, implicano chiarezza rapida e decisioni difficili; nell'espansione, piccoli miglioramenti nei processi; e nel cambiamento culturale, nuovi rituali. È fondamentale che chi lavora in azienda, sia il consiglio di sorveglianza che i dipendenti, si renda conto che qualcosa sta accadendo. Senza uno slancio iniziale, la fiducia crolla più velocemente di quanto qualsiasi strategia possa affermarsi.

La comunicazione è un sistema operativo, non un accessorio. Senza una narrazione convincente, si creano lacune, colmate dalla sfiducia. Quanto più incerta è la situazione in un'azienda e nel suo ambiente, tanto più chiara deve essere la comunicazione. È necessario rispondere a tre domande fin dall'inizio: cosa rimarrà? Cosa cambierà? Perché ora? Chi non affronta queste domande perde rapidamente la propria autorità interpretativa come nuovo leader.

Nella mia carriera, ho avuto esperienze simili a quelle di Erik ten Hag al Bayer Leverkusen. Dopo il periodo trascorso alla Rose Bikes, sono passato al rivenditore di abbigliamentoPeek & Cloppenburg , per poi separarci dopo pochi mesi.

Il motivo era semplice: sono un allenatore (manager) che ha bisogno di molta libertà per plasmare le cose insieme alla sua squadra. Sono la scelta giusta per le società (aziende) che lasciano questa libertà al loro management e si mantengono in disparte, tranne in caso di palesi deviazioni dai loro obiettivi.

P&C ha una struttura aziendale diversa, con gerarchie chiare, e questo è giusto e appropriato. Avevano bisogno di un amministratore, non di un designer. Avevo una grande forza di volontà, ma le mie competenze non erano adatte a quella fase. Questa è anche una mia responsabilità: avrei dovuto valutare meglio la situazione in anticipo e discuterne in modo più approfondito. C'era una mancanza di una chiara due diligence culturale. Era logico separarci di nuovo; abbiamo comunicato l'uscita in modo aperto e rispettoso: non un difetto, ma un segno di professionalità.

Da ciò deduco l'ultima regola importante: la cultura batte la strategia, almeno all'inizio.

La conclusione: l'allenatore del Leverkusen, Erik ten Hag, ha fallito non a causa delle sue capacità di allenatore fondamentali, ma per mancanza di adattamento, fiducia e slancio. Gli allenatori spesso falliscono per le stesse ragioni. Solo chi riconosce questo può sopravvivere al calcio d'inizio e trasformarlo in una stagione.