Een les over het in evenwicht brengen van schaalvergroting en stabiliteit

HANNAH BATES: Welkom bij HBR On Strategy : casestudy's en gesprekken met 's werelds beste experts op het gebied van ondernemen en management, zorgvuldig geselecteerd om u te helpen nieuwe manieren van zakendoen te ontdekken.

In 2013 groeide Chewy.com snel, maar zijn externe logistieke partner kon het tempo niet bijbenen. CEO Ryan Cohen stond voor een dilemma: trage groei om de belangrijke relatie te behouden, of volledig inzetten op de uitbouw van Chewy's eigen distributienetwerk om de groei van het bedrijf te ondersteunen.

Cohen koos voor de laatste, riskantere zet – en die pakte goed uit. Chewy.com werd een van de succesvolste e-commercebedrijven in de VS. Professor Jeffrey Rayport van Harvard Business School schreef een casestudy over Cohens cruciale beslissing. Hij sprak erover met presentator Brian Kenny in een aflevering van Cold Call in 2022.

BRIAN KENNY: Laten we gewoon beginnen. Ik ga je vragen om ons te vertellen wat het centrale thema van de casus is en wat je cold call is om de casus in de les te starten.

JEFFREY RAYPORT: Nou, de zaak presenteert een zeer interessant raadsel voor de oprichter van het bedrijf. Veel mensen zullen hem kennen omdat hij tegenwoordig wordt beschouwd als de grootvader van de meme-aandelen, maar niemand minder dan Ryan Cohen, een van de medeoprichters van Chewy. Eind 2013 leidt Ryan het bedrijf als CEO. Het is een onderneming die twee, tweeënhalf jaar bestaat. Hij ziet een astronomische omzetgroei en zijn distributiepartner, een zogenaamde third party logistics provider, of een three PL, is niet in handen van Chewy en wordt er ook niet door gecontroleerd. Het is een niet-contractuele relatie op basis van een handdruk en hij heeft een probleem. Het probleem is dat de three PL, de enige drie PL in Mechanicsburg, Pennsylvania, het groeitempo van Chewy niet kan bijbenen.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Ryan vraagt ​​zich af, en dat geldt zeker voor veel ondernemers die met fysieke goederen werken, is op welk punt je grote aspecten van de bedrijfsvoering, zoals logistiek en orderafhandeling, intern gaat uitvoeren en wanneer het zinvol is om deze uit te besteden, misschien zelfs voor onbepaalde tijd, afhankelijk van de dynamiek van het bedrijf.

BRIAN KENNY: Uh-huh. Hoe zou je de les beginnen? Wat is jouw cold call?

JEFFREY RAYPORT: Nou, het is een interessante vraag, want het is best complex. Ik begin met iedereen in de klas in het diepe te gooien. Het diepe is niet alleen de vraag wat je in het algemeen doet, maar ook heel specifiek wat je doet. Ryan, met zijn raad van bestuur, met wie hij natuurlijk gaat vergaderen, het is een HBS-zaak, dus er komt altijd wel een bestuursvergadering aan.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Hij moet met zijn raad van bestuur om tafel gaan zitten. Zij vertellen hem dat als zijn drie PL's de groei niet kunnen bijbenen, hij de groei moet afremmen en de relaties met de drie PL's moet verbeteren. Hij moet het als een partnerschap beschouwen en hen helpen, want op dit moment schieten ze in zekere zin tekort.

BRIAN KENY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Ryan heeft vier opties, waarvan één is wat de raad van bestuur van hem wil: de situatie vertragen en verbeteren. Dan heeft hij drie opties die verband houden met het handhaven van het groeitempo. Eén daarvan is om naar een ander deel van het land te gaan, bijvoorbeeld de westkust, en daar een tweede relatie met drie logistieke dienstverleners op te bouwen. De tweede is om, als je het zo wilt noemen, een leertraject te doorlopen om uit te zoeken hoe je je eigen logistieke afhandeling in eigen beheer kunt uitvoeren. Dat betekent een distributiecentrum bouwen aan de westkust of ergens anders in het land, of de grote gok wagen: er vol voor gaan, de relaties met bestaande drie logistieke dienstverleners verbreken en in feite een snelle breuk maken en de volledige logistieke afhandeling nu in eigen beheer uitvoeren.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Ik vind dit complex omdat er niet alleen deur nummer één, twee, drie en vier zijn, maar dat elk van deze deuren een berg negatieve argumenten tegen zich heeft.

BRIAN KENNY: Mm-hmm. We gaan het over elk van die onderwerpen nog wat uitgebreider hebben naarmate het gesprek vordert, want het is niet... Ze zijn allemaal erg complex en hebben allemaal hun voor- en nadelen. Ik ben benieuwd waarom je hebt besloten deze case te schrijven. Je hebt momenteel geen huisdieren, maar wat intrigeerde je zo aan de Chewy-situatie dat je er een case over schreef?

JEFFREY RAYPORT: Nou, het is een grappig verhaal. Ik was moderator of hielp moderator op een techconferentie in New York. Eigenlijk kan ik wel zeggen dat het een heel coole techconferentie was. Hij vond plaats in Brooklyn, niet in Manhattan, en aan het eind van de dag hadden we een paneldiscussie over iets wat veel mensen bezighoudt. De vraag is: zijn er in het tijdperk van Amazon kansen voor anderen in dit fenomeen dat online handel heet?

BRIAN KENY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: We hadden een voorspelbare groep buitengewone mensen: de oprichters van Warby Parker, een van de oprichters van Wayfair. We hadden Ryan, de oprichter van Chewy, en nog iemand anders. Ik stelde de onvermijdelijke vraag, namelijk: nadat ik van hen had gehoord over hun bedrijfsmodellen en waarom ze dachten dat die verdedigbaar waren, zei ik: "Vertel me eens wat jullie echt doen om je te onderscheiden van Amazon."

JEFFREY RAYPORT: Ryan, die links van mij zat, stak beleefd en enigszins verlegen zijn hand op en zei: "Oh, ik kan je er wel een geven." Ik zei: "Oké, deel hem dan maar even."

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Hij zei: "Vorig jaar hebben we vijf miljoen handgeschreven briefjes naar onze klanten geschreven."

BRIAN KENY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Dat trok mijn aandacht, en ook de aandacht van iedereen in de zaal en de andere panelleden.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Daarna heb ik hem gebeld of hebben we even gekletst en gezegd: "Dat is buitengewoon. Ik moet begrijpen hoe je dit idee van persoonlijke service hebt opgeschaald naar een technologieplatform dat, nogmaals, concurrentievermogen en gevoeligheid voor Chewy creëert."

BRIAN KENNY: Voor degenen die meeluisteren en Chewy misschien niet kennen, denk ik dat ze nu wel begrijpen dat dit een online dierenwinkel is. Ik ga een vraag op een iets andere manier stellen: in welke branche zou Chewy zeggen dat ze actief zijn?

JEFFREY RAYPORT: Nou, het is een fascinerende vraag, want één versie ervan is niet wat Chewy zou zeggen, maar dat leeft wel onder ons in de HBS-gemeenschap.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Ik bedoel, hebben we ooit een meer gestandaardiseerde categorie van in wezen levensmiddelenachtige producten gezien? Hoe weten we dat? Nou, het grootste kanaal in het land voor dierenvoeding en -benodigdheden is het levensmiddelenkanaal. Amazon is duidelijk een grote speler, dus de vraag is: hoe verdien je geld met de online verkoop van basisproducten? Dat doe je niet, tenzij er een onderscheidende invalshoek is. Chewy zou dus zeggen dat ze zich richten op die geweldige, zeer persoonlijke, vaak zelfs emotioneel meeslepende ervaring die huisdiereigenaren hebben met hun lokale dierenwinkel. Ik bedoel, er zijn 18.000 dierenwinkels in het land, waarvan 59% onafhankelijke winkels zijn in tegenstelling tot individuele vestigingen van grote ketens.

BRIAN KENY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: In die winkels leren de eigenaren van huisdieren elkaar kennen, bevelen ze producten aan en verkopen ze dingen persoonlijk. Het idee van Chewy is: wat als je dat zou opschalen op een manier die zo persoonlijk en aantrekkelijk aanvoelt, ook al beheren ze een platform dat tientallen miljoenen Amerikaanse consumenten bedient?

BRIAN KENNY: Ja, ik heb in de opening een beetje geplaagd over hoe erg we onze huisdieren verwennen. Ik ben schuldig, ik denk erover om mijn huisdier te verwennen, maar niet per se in de mate die in de zaak wordt beschreven. Laten we het even hebben over hondenvoer voor menselijke consumptie. De gedachte daaraan vind ik een beetje eng.

JEFFREY RAYPORT: Dat klopt. Ik vind het altijd grappig als ik de ingrediëntenbeschrijving lees van dat huismerk dat Chewy heeft gecreëerd, genaamd "Tylee's".

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Tylee is de naam van Ryan Cohens theekopjepoedel. Ik bedoel, als je voorbij het runderhart kunt kijken, een van de eerste ingrediënten, klinkt het absoluut heerlijk. Het is biologisch en grasgevoerd.

BRIAN KENY: Precies.

JEFFREY RAYPORT: Het is absoluut menselijk.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Geen twijfel mogelijk.

BRIAN KENNY: Ik kan me voorstellen dat als je 10, 15 jaar terugkijkt, mensen dit soort producten niet voor hun huisdieren kochten. We hebben dus een verandering gezien in de manier waarop we over onze relatie met onze huisdieren denken en een bereidheid om veel meer geld uit te geven. We hebben een manier gevonden om ze te humaniseren, denk ik, en ze op een andere manier echt deel te laten uitmaken van het gezin. Hoe ziet de markt eruit en hoeveel geven we uit aan dit soort dingen voor onze huisdieren?

JEFFREY RAYPORT: Het is een enorme markt, zoals je al zei, die vandaag de dag meer dan honderd miljard dollar waard is. Ten tijde van de zaak schreven we deze zaak vrij recent, maar we gingen terug in de tijd, zoals je al zei, naar 2013 om een ​​existentieel moment of het moment van de waarheid voor het bedrijf te schetsen. Destijds was het een markt van $ 53 miljard. Een gemiddeld huisdierhoudend huishouden gaf ongeveer $ 522 per jaar uit. Interessant genoeg, en dat is Brian, was dat een grote verandering ten opzichte van 10 of 12 jaar eerder. Een van de grote vragen die we ons stellen, is wat het verschil is tussen de vooruitzichten van Chewy en die van Pets.com, het schoolvoorbeeld van de overdaad aan huisdieren tijdens de eerste internethausse. Een van de grote veranderingen die in die 10 of 12 jaar plaatsvond, was wat mensen in de branche de humanisering van het huisdier noemden. Het is waar je het over had, de harige vriend die een lid van de familie werd. Ik ben opgegroeid in Ohio en wist niets van het Barkley Hotel. Nu ik het weet, $95 per nacht, klinkt dat als een koopje. Misschien probeer ik er wel te verblijven. Wat een bijzondere plek. In die tijd is er echt wel wat veranderd. Wat ik daarmee bedoel, is dat mensen die deze markt bestuderen vanuit de consumentenpsychologie, consumenten in drie categorieën indelen. Zij zijn de vermenselijkers van huisdieren en het klinkt alsof jij daar trots op bent.

BRIAN KENY: Absoluut.

JEFFREY RAYPORT: Dan zijn er nog de mensen die in Iowa elke zomer naar de 4-H-markten gaan en hun huisdieren als vee beschouwen, maar dat zijn natuurlijk degenen die niet menselijk zijn.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: En dan heb je nog deze prachtige categorie, ongeveer 5% van de extreme humaniseerders. Dit zijn de mensen die niet alleen voer kopen, medicinale voeding kopen en producten van menselijke kwaliteit, maar in hun poging om hun huisdier te humaniseren voor Halloween, heeft het huisdier een Halloweenkostuum nodig.

BRIAN KENY: Ja hoor.

JEFFREY RAYPORT: Trouwens, Kerstmis klinkt goed, laten we daar ook een kostuum voor kopen. Doordat steeds meer consumenten hun huisdieren humaniseren, is er nog iets anders gebeurd, namelijk de premiumisering van het product.

BRIAN KENY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Dat brengt u op de menselijke categorie. Ik wilde graag een van mijn favoriete statistieken uit de zaak met u delen.

BRIAN KENY: Zeker.

JEFFREY RAYPORT: Ik zal hieruit voorlezen, Brian, als je me wilt vergeven?

BRIAN KENNY: Alsjeblieft.

JEFFREY RAYPORT: Ik vind het geweldig dat je op Chewy Nestlé Purina Beneful droogvoer voor honden van echt rundvlees kunt kopen. 6,8 kg, $ 11,39. Prijs per pond, mijn kleine berekening, dit zijn statistieken en analyses van hoog niveau die je van Harvard krijgt, niet van MIT.

BRIAN KENY: Precies.

JEFFREY RAYPORT: 73 cent per pond. Je kunt ook K9 Natural's beef feast raw grain free vriesdroog hondenvoer kopen in een verpakking van 3,6 kilo voor $ 195,99. Volgens mijn berekeningen, noem het rekenkunde, is dat ongeveer 24,5 dollar per pond. Nu weet ik niet hoe het met jou zit, maar ik kan niet veel vlees vinden dat ik bij Whole Foods kan kopen voor 25 dollar per pond, dus...

BRIAN KENY: Een rib-eye steak is volgens mij hetzelfde.

JEFFREY RAYPORT: Je kunt niet zomaar geld uitgeven aan mensenvoeding, dus het punt is dat we de afgelopen tien jaar iets heel belangrijks hebben veranderd, zowel aan de klant als aan het product. Het economische profiel van het bedrijf betekent dat hogere prijzen meer brutomarge opleveren, meer marge om mee te spelen, en dat je plotseling misschien een bedrijf kunt opbouwen dat iets waard is.

BRIAN KENNY: Hm-hmm. We hebben het nog niet echt gehad over de grote concurrenten waar Chewy mee te maken heeft. Dat zijn plekken waar je zo binnenloopt en alle producten recht voor je neus liggen. Hoe ziet het concurrentielandschap eruit als je die bedrijven erbij betrekt?

JEFFREY RAYPORT: Nou, ze hebben de markt in feite gesplitst met het supermarktkanaal van Amazon. Zoals ik al zei, er zijn heel veel van deze onafhankelijke winkels, maar helaas heeft de impact van de grote online retailers ervoor gezorgd dat de onafhankelijke retailers, die 60% van de winkels vertegenwoordigen (afgeronde getallen), slechts 4% van de omzet in de branche vertegenwoordigen. De branche is dus in handen van de giganten. Chewy nam het in feite niet alleen op tegen Amazon en de supermarkten, maar, zoals u zegt, tegen deze zeer gevestigde ketens die destijds elk tussen de 1100 en 1200 winkels in de VS hadden en miljarden dollars aan omzet genereerden.

BRIAN KENNY: Ja. Dierenbenodigdheden of dierenvoer was niet het eerste idee dat deze partners hadden toen ze een bedrijf begonnen. Ze wilden sieraden gaan maken, wat natuurlijk heel anders is. Hoe zijn ze daar begonnen en uiteindelijk bij dierenbenodigdheden terechtgekomen?

JEFFREY RAYPORT: Er is dat beroemde verhaal over Jeff Bezos die met zijn toenmalige vrouw, Mackenzie Bezos, door het land reed en analytisch twee dozijn categorieën e-commerce doornam en uiteindelijk uitkwam op boeken als het juiste product om te verkopen als je een e-commercepionier bent. In zekere zin deden Ryan en zijn twee medeoprichters, [Michael] Blake Day en Alan Attal, iets soortgelijks. Ze stelden de vraag, die misschien een voor de hand liggende vraag is voor iedereen die al een tijdje in de online business zit: wat is gemakkelijk te verzenden, heeft een hoge waarde en dus een hoge brutomarge, waarbij de logistiek duidelijk beter beheersbaar is dan wanneer je banken via Wayfair zou verzenden?

BRIAN KENY: Begrepen.

JEFFREY RAYPORT: Ze waren erg analytisch bij deze eerste selectie van de juweliersbranche, totdat ze zich twee dingen realiseerden. Ten eerste waren de bestaande spelers niet groot genoeg om hen te overtroeven, maar aan de andere kant waren ze wel groot genoeg om aan te tonen dat de schaalbaarheid van die branche beperkt was en dat de economie niet zo aantrekkelijk was, om de simpele reden dat er nauwelijks sprake was van herhaalaankopen.

BRIAN KENNYw: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Vervolgens maakten ze de beroemde draai.

BRIAN KENNY: Laten we het even hebben over de beginjaren van Chewy.com en de financiële situatie waarin ze zich bevonden. Dit was aanvankelijk geen goed gefinancierde onderneming. Kun je iets vertellen over hoe ze dit hebben opgebouwd en van start zijn gegaan, althans op het pad dat ze nu bewandelen?

JEFFREY RAYPORT: Ze runden hun bedrijf in feite op wat een inkoopkaart wordt genoemd. Het is een creditcard waarbij je geen krediet laat doorlopen. Je moet het elke week vereffenen. Het wordt alleen aan bedrijven verstrekt. Ze hadden een kredietlijn van $ 800.000 die ze elke week maximaal gebruikten, dus dit bedrijf draaide in feite op volle toeren. Vlak voor de rechtszaak waren ze erin geslaagd $ 15 miljoen op te halen bij een durfkapitaalbedrijf uit Boston, Volition genaamd. Volition geloofde erin. Een paar particuliere investeerders kwamen erbij, maar Chewy verbrandde een half miljoen dollar per maand, had zeven miljoen dollar aan contanten beschikbaar, dus ze hadden nog 14 maanden speelruimte. Dit is terug bij af. Dit is een vreselijke positie voor elke opschalende startup om in te zitten: beperkte speelruimte, beperkte toegang tot extra geld, in feite een bedrijf waarbij je de voorraad overneemt en probeert deze zo snel mogelijk te verkopen, vóór of ná de order. Het is een hele uitdaging om zo'n bedrijf te laten slagen.

BRIAN KENNY: Ten tijde van de zaak waren ze eigenlijk al behoorlijk gevestigd, dus ze stonden voor de vier beslissingen die je beschreef. Kun je iets vertellen over de uitdagingen waar ze mee te maken hadden met de drie PL's waarmee ze destijds werkten?

JEFFREY RAYPORT: Dit was een drievoudige PL die wel wat wist van e-commerce, maar niets van het verzenden van grote en omvangrijke producten. Het gevolg was dat pakketten nat waren, dat ze op een of andere manier lukraak waren ingepakt, en dat ze van de transportbanden in de drievoudige PL vielen of vastliepen. Ter verdediging van deze drievoudige PL, die overigens een fantastische business is en de taaie types zouden dat zeggen: dit was gewoon een mismatch. Niemand had ooit eerder uitgevonden hoe dit soort producten succesvol via een e-commercekanaal konden worden verzonden.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Pets.com had dat duidelijk niet gedaan en was 12 of 13 jaar daarvoor failliet gegaan. Ze hadden hier dus echt een probleem. De deal was namelijk niet gesloten in de geest van partnerschap. Beide partijen hadden dus 30 dagen bedenktijd, waarin ze de tarieven opnieuw konden onderhandelen. Deze bestonden uit een vergoeding per verzonden pakket wanneer beide partijen dat wilden. Dat was natuurlijk een voordeel voor Chewy, die dacht dat ze harder zouden onderhandelen naarmate de volumes toenamen. Maar het betekende ook dat de drie retailer er meteen mee kon stoppen als het te pijnlijk werd. En trouwens, ze waren er niet echt in geïnteresseerd om te gokken op de aankoop van honderdduizenden extra vierkante meters aan distributiecentrumruimte voor een stel jongens die het met een beperkt budget moeten doen.

BRIAN KENNY: Ja. Als ik denk aan de producten die ik bij Chewy.com heb gekocht, is het niet zo eenvoudig om het distributiecentrum voor dit soort bedrijven te zijn, want je hebt er van alles, van kleine artikelen, knuffels en wat dan ook tot enorme zakken hondenvoer van 23 kilo.

JEFFREY RAYPORT: Ja.

BRIAN KENY: Het is nogal ingewikkeld.

JEFFREY RAYPORT: Heel ingewikkeld. Ik bedoel maar 10.000 of 20.000 SKU's, dus vergelijk dat maar eens met Amazon, dat naar verluidt 400 tot 500 miljoen SKU's op een website heeft, als je Amazon Marketplace of Wayfair meetelt met 10 tot 12 miljoen SKU's toen ik het de laatste keer controleerde. Aan de ene kant zijn er niet veel producten om bij te houden, maar aan de andere kant, zoals je al zei, is er een enorme variatie in waarde, grootte en kwetsbaarheid. Bovendien heb je twee categorieën waar deze andere platforms geen last van hebben: de ene is bederfelijk, omdat veel van dit voedsel vers is of gekoeld moet worden en in de schappen uiteindelijk zal verouderen, en de andere zijn de recepten van dierenartsen, dus medicinale producten waar meer beveiliging en tijdsgevoeligheid bij komt kijken, naast al je andere problemen.

BRIAN KENNY: Klopt. Kun je wat meer vertellen over Pets.com? Je hebt het een paar keer genoemd, het komt ter sprake in de zaak. Ik vraag me af, dat was een waarschuwend verhaal voor deze oprichters. Wat hebben ze daarvan geleerd en wat hebben ze misschien anders gedaan dan Pets.com?

JEFFREY RAYPORT: Nou, het grappige is dat ze er niets van geleerd hebben. In het eerste gesprek dat ik met Ryan had, stelde ik, in ieder geval voor iemand van mijn leeftijd, de voor de hand liggende vraag: we weten allemaal van de ondergang van Pets.com. Ik bedoel, even ter herinnering: dit is een bedrijf dat begin 2000 naar de beurs ging, een onheilspellende tijd. Wat we nu, met de kennis van nu (2020), weten over toen de NASDAQ in april van dat jaar begon te crashen, was het eerste kwartaalrapport over het tweede kwartaal van 2000. De omzet bedroeg 8,8 miljoen en de winst 22 miljoen. Negen maanden later was het bedrijf failliet (Chapter 11). Het was zo'n fantastische ondergang, en deels omdat het behoorlijk verbazingwekkende cijfers zijn. Ik bedoel, ze begonnen met een waardering van 300 miljoen en eindigden natuurlijk op nul. Dat gebeurde allemaal in een jaar tijd. Aan de andere kant zullen mensen zich herinneren dat er een televisiecampagne van 25 miljoen dollar was om de pratende sokpop te promoten. Velen van ons bij HBS hebben sokpoppen van Pets.com op kantoor als een nederige herinnering aan wat het betekent om de verkeerde kant op te surfen. Alle gekheid op een stokje, dit heeft zo'n impact gehad, vooral op de venture community en oprichters...

BRIAN KENY: Zeker.

JEFFREY RAYPORT: … dat niemand zich meer dan 10 jaar met deze sector heeft bemoeid. Het was als een nucleaire winter van e-commerce in deze ene sector van het online handelsuniversum, waar alleen mensen ernaar keken en zeiden: "Niemand kan daar geld verdienen."

BRIAN KENY: Wauw.

JEFFREY RAYPORT: Om daarvan te leren, is één kwestie de kwestie van het huisdier dat een lid van het gezin wordt, de vermenselijking. De stijgende prijzen door de premiumisering van producten voor mensen, en daarbovenop komt nog het feit dat er ten tijde van Pets.com misschien wel 250 miljoen mensen wereldwijd online winkelden. Ik bedoel, wereldwijd. Toen Chewy begon, waren dat er vijf miljard.

BRIAN KENNY: Laten we het hebben over de vier verschillende opties die Ryan en zijn team overwegen en de voor- en nadelen van elk. Misschien kun je die even doornemen. We hebben drie uur.

JEFFREY RAYPORT: We hebben drie uur. Natuurlijk verklappen we alle drama de volgende keer dat we deze casus in onze colleges bespreken. In zekere zin is het één tegen drie, dus de vraag of je het rustiger aan moet doen, is een cruciale kwestie die we zeker de moeite waard vinden om te bespreken en waar we het erg leuk mee hebben in de collegezaal. Vanzelfsprekend zijn veel van onze MBA'ers erg enthousiast over groei, maar sommigen reageren ontnuchterend op het feit dat je een bestuur hebt dat categorisch tegen je is en zegt: "Schoon de relatie op, breng je brutomarges op orde, stop met inkopen onder de kostprijs. Je hebt nog veel te doen voordat je een jaarlijkse groei van dubbele of driedubbele cijfers zou moeten hebben." Hoe dan ook, we maken meestal snel komaf met die eerste optie, namelijk dat als je gelooft dat schaal de manier is om te winnen, en je ook gelooft dat je concurrenten op je pad hebt, het vanuit concurrentieoogpunt niet erg realistisch is om het rustiger aan te doen. Dat richt je dus, als je wilt, op deuren twee, drie en vier. Het idee om een ​​drievoudige distributiecentrum toe te voegen is aantrekkelijk, deels omdat Chewy alleen zaken doet in de oostelijke helft van de VS, wat interessant is. De site is duidelijk overal ter wereld beschikbaar, maar ze nemen alleen bestellingen aan uit de oostelijke helft van de VS, dus ze kunnen binnen één tot twee dagen orders verwerken. Ryan is van mening dat als we het gaan doen, als het de moeite waard is om het te doen, het de moeite waard is om het goed te doen. Het is dus verleidelijk om te zeggen: als je een drievoudige distributiecentrum hebt dat onder druk staat en je wilt verhuizen naar een nationale dekking, zoek dan een ander drievoudig distributiecentrum, kijk of je een betere relatie met hen kunt opbouwen, plaats het aan de westkust en doe nationale distributie. Dat is interessant. Deur nummer drie, namelijk: doe dat niet alleen, maar begin je reis om te leren hoe je logistiek en distributie zelf kunt insourcen, door ergens een distributiecentrum te bouwen. Begrijp dat het 12 tot 18 maanden kan duren om het operationeel te krijgen. Het kan zijn dat u uw teen stoot, het kan zelfs een existentieel risico zijn, maar u brengt in ieder geval niet het hele bedrijf in gevaar, omdat u het vangnet van de bestaande drie PL hebt.

BRIAN KENY: Interessant.

JEFFREY RAYPORT: De laatste optie van deze drie groeiopties van de vier keuzes die we de studenten in de klas presenteren, is simpelweg te stellen dat het bedrijf, als we gelijk hebben met de prognoses, alleen maar groter zal worden. Het zal met de dag complexer worden om van outsourcing naar insourcing over te stappen voor de uitvoering. Het moment om te beginnen is eigenlijk gisteren, niet morgen, dus laten we het nu doen.

BRIAN KENY: Ja hoor.

JEFFREY RAYPORT: Dat zou betekenen dat de relatie met de bestaande drie PL's verbroken moet worden. Dat brengt enorme risico's met zich mee, want je doet niet alleen een overstap, wat al riskant genoeg is voor een andere faciliteit, maar je doet het ook nog eens voor een faciliteit die je nog niet eens gebouwd hebt. Dat is echt een lastige, want experts uit de industrie vertellen Ryan en zijn team dat het een kapitaalinvestering van 10 miljoen dollar kost om zo'n ding neer te zetten.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Dat het je dan een paar miljoen dollar per maand aan operationele kosten gaat kosten om dit te runnen, en dat alle beste consultants die ze in de branche konden vinden in feite zeggen: "Je kunt niet zomaar de knop omzetten. Het zal echt het beste zijn als het 12 tot 18 maanden duurt voordat je echt operationeel bent."

BRIAN KENNY: Ja. Ik ben benieuwd hoe Amazon hiermee is begonnen. Hebben ze een drievoudige PL gebruikt toen ze voor het eerst boeken gingen verkopen? Hoe hebben ze dat gedaan?

JEFFREY RAYPORT:

Het is een goede vraag. Je zou kunnen stellen dat de locatie in Seattle deel uitmaakte van het geheim achter het antwoord op die vraag. Amazon vestigde zich aanvankelijk in Seattle omdat er vlakbij hun eigen bescheiden magazijn een groot distributiecentrum stond, beheerd door de grootste boekdistributeur van de Verenigde Staten, Ingram.

BRIAN KENY: Ja hoor.

JEFFREY RAYPORT: Amazon bewaarde in de beginjaren de 11.000 tot 12.000 snelst verkopende titels in zijn eigen magazijn, maar zette desondanks zeven miljoen titels op de website, met de afspraak dat ze een vrachtwagen naar Ingram konden sturen om er op elk gewenst moment een op te halen. Uiteraard niet alle zeven miljoen, maar het punt is dat Ingram honderdduizenden titels in die faciliteit had staan, en Amazon kon in principe een redelijke orderverwerkingstijd hanteren zonder al die artikelen daadwerkelijk in bezit te nemen of op te slaan.

BRIAN KENNY: Ja. Wat een geweldige strategie.

JEFFREY RAYPORT: Geweldige strategie. Ik heb dus de grillen van drie PL omzeild en samengewerkt met een distributiecentrum van wereldklasse dat toevallig over een uitgebreide inventaris beschikte. Ze hoefden de eigendomsrechten niet over te nemen en hoefden die ook niet te beheren.

BRIAN KENNY: Ja. Ik ben ook benieuwd hoe betrokken de raad van bestuur is bij deze gesprekken. Dit geldt misschien meer in het algemeen voor ondernemers. Ze hebben allemaal besturen waaraan ze verantwoording moeten afleggen en adviseurs, en nu had de raad van bestuur hier duidelijk een sterke mening over wat Ryan en het team zouden moeten doen. Is Ryan... Moet hij naar hen luisteren of is dit zijn beslissing? Hoe pakt dat uit?

JEFFREY RAYPORT: Niemand was tegen dit idee van groei, maar ze keken naar deze business en zeiden: "Het is economisch gezien op dit moment niet erg zinvol." Iedereen werd midden in de nacht wakker en dacht aan Pets.com, want niemand wilde zo'n uitroeiing meemaken. De vraag was: was er een soort 'Goudlokje-oplossing' in de middenmoot? Dat betekent dat je niet stopt met groeien, maar dat je de groei wel voldoende kon vertragen om de bestaande relatie te verbeteren en de uitvoering enigszins te beperken, in tegenstelling tot wat Ryan en zijn medeoprichters wilden: een overwinning behalen, omdat ze elke stap terug van deze meteorietgroei met dubbele, driedubbele cijfers zagen als een concessie, alsof ze de witte vlag wapperden en erkenden dat ze niet zouden winnen in deze categorie.

BRIAN KENNY: Ja. Ik weet dat je een B-zaak hebt geschreven. Mag je onthullen welke beslissing ze hebben genomen? Mogen we onze luisteraars hierover inlichten?

JEFFREY RAYPORT: Ik denk het wel.

BRIAN KENNY: Ja, oké.

JEFFREY RAYPORT: Ik denk het wel. Het is niet makkelijk te googlen, maar interessant genoeg wonnen Ryan en zijn team de directiekamer.

BRIAN KENY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Daarmee bedoel ik dat iedereen het er uiteindelijk over eens was dat ze het oneens waren en zich wel degelijk committeerden aan een pad voorwaarts. Het pad voorwaarts was de meest riskante van al die opties, en dat was deur nummer vier: in wezen gewoon de relatie met de bestaande drie distributiecentra verbreken en volledig inzetten op de distributie. Dat werd precies de nachtmerrie die u en onze luisteraars zouden verwachten. Ik bedoel, het eerste wat er gebeurde, was dat toen ze de faciliteit aan het opzetten waren in dezelfde stad in Oost-Pennsylvania waar de drie distributiecentra gevestigd waren, het niet lang duurde voordat het "geheim" bekend werd dat Chewy een eigen distributiecentrum aan het opzetten was.

BRIAN KENY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Toen dat gebeurde, zei het bedrijf waar ze zaken mee deden, hun huidige partner voor drie PL's: "Jeetje, we hebben geen contractuele relatie. We rekenen $3 per verzonden pakket. Zullen we naar negen gaan?"

BRIAN KENY: Oh mijn god.

JEFFREY RAYPORT: Ze hebben de prijzen bij Chewy verdrievoudigd terwijl Chewy daar zat en zei: "We kunnen geen 12 tot 18 maanden nodig hebben om dit ding draaiende te krijgen."

BRIAN KENY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: De logica was die waar we het over hadden, namelijk: als je dit gaat doen en als het een kernonderdeel van je propositie is, en het komt weer terug op waar je het eerder over had, Brian. Als je gelooft dat een deel van de oplossing voor klanten bestaat uit het tot stand brengen van deze menselijke connectie via de callcenters met handgeschreven briefjes, het sturen van bloemen bij het overlijden van een huisdier, het sturen van prachtige olieverfschilderijen, wat Chewy ook doet voor mensen die JPEG's of afbeeldingen naar de callcenters sturen na een leuk gesprek met iemand in Fort Lauderdale.

BRIAN KENY: Geweldig.

JEFFREY RAYPORT: Het is moeilijk te ontkennen dat een essentieel onderdeel van het goed doen voor klanten niet, bij gebrek aan een betere term, de 'out-of-the-box'-ervaring is. Oftewel: wordt het product op tijd geleverd? Is het netjes verpakt? Klopt de bestelling? Vindt uw hond, kat of goudvis het goed wat ze hebben verzonden?

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Het idee was dat dit niet perifeer was, maar juist de kern. En als het vanuit het perspectief van concurrentieonderscheiding de kern was, dan was het iets dat zij uiteindelijk moesten bezitten en exploiteren.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: De andere is dat al deze vier keuzes verschrikkelijk zijn. Elk ervan, zoals we al eerder zeiden, heeft sterke argumenten tegen. Het idee dat je in een situatie zit waarin je het bedrijf wilt redden, dat je een aantal vrij duidelijk gedefinieerde paden hebt, maar geen daarvan is aantrekkelijk. Wat me eraan herinnert, en ik zeg dit vaak tegen studenten, is dat we in de normale zakenwereld zeggen dat noodzaak de moeder van de uitvinding is.

BRIAN KENY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: In de startupwereld, en dit is een extreem geval, zou je het tegenovergestelde kunnen beweren. Uitvinding is de moeder van de noodzaak. Het feit dat ze een bedrijf hadden opgericht dat van een paar miljoen dollar in 2012 was gegroeid naar een bedrijf dat uiteindelijk in 2013, het jaar van de zaak waar we in december 2013 in zitten, een omzet van 73 miljoen dollar had. Dát is uitvinding.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Er was iets dat op een manier werkte die voor niemand anders werkte die ooit in deze sector actief was, of het nu fysiek was of online, maar dat zorgde in zekere zin voor een existentieel moment waarop de vraag je óf kon verpletteren, óf je er intelligent op kon inspelen en de boel kon redden en draaiende kon houden.

BRIAN KENNY: Ja. Dat soort beslissingen zijn niet voor bangeriken.

JEFFREY RAYPORT: Helemaal niet.

Brian Kenny: Natuurlijk, Jeffrey, dit is zoals gewoonlijk een geweldig gesprek geweest, dus ik verwachtte niets minder dan een geweldig gesprek met je.

Jeffrey Rayport: Laat me beginnen met dat te beantwoorden met slechts een snelle update over waar ze zijn.

Brian Kenny: Geweldig.

Jeffrey Rayport: Dit is natuurlijk een bedrijf dat een enorme gok heeft gekregen, maar zoals we zeiden, zou een van deze keuzes een enorm risico zijn geweest.

Brian Kenny: Wauw.

Jeffrey Rayport: PetSmart, werkzaam onder enorme schulden van een LBO die ze hadden gedaan met een in New York en Londen gevestigde private equity-bedrijf, had een manier nodig om contant geld te krijgen, en dat was ook een beetje een hagel Mary. Met de neerwaartse markten die we vandaag doorleven, ligt het nog steeds in het bereik van 15 tot 20 waar het IPO-ed.

Brian Kenny: Ja.

Jeffrey Rayport: Om luisteraars gerust te stellen dat er momenten zijn dat mensen gekke dingen doen als ondernemers, wanneer als ze slim en slim zijn en een beetje gelukkig zijn, kunnen dingen echt werken. Eenvoudige reden dat als u ze niet maakt en u uw partners overtreft, u niet voor klanten kunt leveren.

Brian Kenny: Ja.

Jeffrey Rayport: Terug naar wat je zei, niet voor bangeriken.

Brian Kenny: Jeffrey Rayport, heel erg bedankt voor het bespreken van de Chewy.com -zaak met mij.

Jeffrey Rayport: Brian, heel erg bedankt dat je me hier hebt gehad.

Hannah Bates: Dat was Harvard Business School professor Jeffrey Rayport in gesprek met Brian Kenny op Cold Call .

We zullen aanstaande woensdag terugkomen met een ander handgesproken gesprek over bedrijfsstrategie van de Harvard Business Review.

En wanneer u klaar bent voor meer podcasts, artikelen, casestudy's, boeken en video's met 's werelds beste bedrijfs- en managementexperts, vindt u dit allemaal op HBR.org.

Deze aflevering werd geproduceerd door Robin Passias, Craig McDonald en ik - Hannah Bates.