Os principais executivos da empresa já estão pressionando pela contratação do astro.

Grandes empresas europeias estão mudando sua estratégia na seleção de seus principais executivos. Em contraste com o modelo dominante baseado em contratações externas de alto nível, os conselhos de administração estão cada vez mais demonstrando preferência por líderes treinados dentro da própria organização. Segundo a Forbes, 45% dos novos cargos até 2025 serão preenchidos por talentos internos, o maior percentual em seis anos. Nos últimos meses, gigantes como Ikea, Iberdrola, Unilever, Novo Nordisk, Nestlé, Stellantis e Renault optaram por perfis com profundo conhecimento da cultura corporativa e legitimidade dentro das equipes , acreditando que essa proximidade proporciona força diante de desafios regulatórios e tensões internas.

Um dos argumentos mais repetidos na nomeação de CEOs treinados internamente é a capacidade de agir rapidamente e implementar mudanças sem gerar atrito. Ángel Izquierdo, diretor de Transformação Organizacional e da Força de Trabalho da consultoria EY, resume assim: “Candidatos internos são percebidos como uma opção de menor risco: são conhecidos pelos stakeholders , entendem o negócio e a cultura corporativa e têm boa memória do que funcionou e do que não funcionou. Tudo isso reduz a curva de aprendizado e o risco de desalinhamento cultural.”

Além do conhecimento interno, Orestes Wensell, Gerente Geral de Soluções de Talentos da Manpower, acrescenta que a capacidade de antecipar os desafios do mercado também é valorizada: "Um CEO interno de sucesso não se limita a garantir a continuidade; ele deve ser capaz de prever o que está por vir, interpretar tendências e definir um rumo claro em um ambiente cada vez mais volátil". Ele também enfatiza que "a capacidade de inspirar confiança em investidores, clientes estratégicos e reguladores é tão importante quanto a gestão interna do negócio". Promover líderes internos também permite transições mais ágeis, afirma Izquierdo: "Os custos de busca diminuem e a ruptura organizacional é minimizada".

Essa lógica norteou decisões recentes. Na Renault, o conselho de administração elegeu François Provost, ex-chefe de compras com mais de 20 anos de empresa, como CEO em julho . Sua "experiência e conhecimento da empresa" foram fundamentais para garantir a continuidade do grupo em um setor em transição elétrica e sob pressão das fabricantes chinesas. Na Stellantis — fabricante com marcas como Citroën, Peugeot e Fiat — Antonio Filosa, outro membro da equipe interna, foi nomeado CEO em junho. Ele apresentou uma equipe composta por líderes unidos, enfatizando que seu conhecimento das marcas, produtos e clientes será "vital para o sucesso da empresa".

Em outros casos, a decisão responde a objetivos estratégicos. Na Novo Nordisk, a nomeação de Maziar Mike Doustdar, após mais de três décadas na empresa farmacêutica, busca fortalecer a presença da empresa nos Estados Unidos, um mercado-chave para seus tratamentos contra a obesidade. A empresa destacou a extraordinária progressão de Doustdar como assistente administrativo, bem como seu perfil internacional e suas raízes em Ohio (EUA), como fatores-chave para assumir o cargo.

Rentabilidade e comprometimento

Além da continuidade, os resultados financeiros também corroboram essa tendência. "Executivos internos que atuam pela primeira vez não apenas facilitam uma transição mais tranquila, como também, em média, alcançam resultados melhores do que seus colegas externos", destaca Izquierdo. Um exemplo recente é o Bankinter, onde Gloria Ortiz assumiu em março de 2024, após duas décadas no banco. Desde sua nomeação, o banco fortaleceu sua lucratividade e posição competitiva.

Essa situação se deve ao fato de que a nomeação de um gerente sênior interno melhora o ambiente de trabalho e o engajamento dos funcionários, explica Wensell: "Isso envia uma mensagem poderosa para toda a organização. Significa que os talentos internos têm a oportunidade de crescer em cargos de máxima responsabilidade, o que reforça a percepção de meritocracia, gera um senso de pertencimento e alimenta a motivação da equipe."

Melhora o ambiente de trabalho e o comprometimento dos funcionários, pois eles percebem que o esforço pode se tornar uma oportunidade real de crescimento.

Orestes Wensell, diretor geral de Soluções de Talentos da Manpower

Com foco em executivos espanhóis, a Iberdrola nomeou recentemente Pedro Azagra como seu novo CEO, após 25 anos na empresa e uma passagem como CEO nos Estados Unidos, destacando seu papel na expansão internacional e seu conhecimento do negócio. Até a Ikea seguiu essa tendência ao anunciar que o espanhol Juvencio Maeztu , com 25 anos de experiência na empresa, assumirá o cargo de CEO do Grupo Ingka, seu maior franqueado, em novembro de 2025.

Essa tendência não se limita ao mercado espanhol, nem é exclusiva dos últimos meses. 77% dos CEOs nomeados por empresas listadas globalmente em 2023 foram promovidos internamente, de acordo com um relatório da Russell Reynolds Associates, uma consultoria global de recrutamento de executivos.

A maioria das empresas estrutura esses processos internos de sucessão com ferramentas específicas, como mapas de talentos — sistemas que identificam funcionários com potencial de liderança — e centros de avaliação da alta gerência que simulam situações complexas para avaliar competências estratégicas, acrescenta a Manpower. Mentoria , coaching e simulações de crise também são utilizadas para preparar futuros CEOs. "Tudo isso busca desenvolver não apenas gestores, mas líderes transformadores, capazes de representar a organização perante seus stakeholders", explica Wensell.

Quando conhecer a empresa não é suficiente

A experiência acumulada dentro de uma empresa nem sempre garante uma gestão eficaz. "Um CEO formado inteiramente dentro da empresa pode relutar em questionar paradigmas estabelecidos ou incorporar as perspectivas externas necessárias para a inovação", alerta Izquierdo. Em setores que passam por mudanças regulatórias significativas – automotivo, energia, telecomunicações ou bancário – a falta de exposição a outras culturas corporativas pode dificultar a adaptação. Além disso, a proximidade excessiva com a estrutura atual pode "dificultar a tomada de decisões impopulares, mas necessárias", acrescenta.

Da mesma forma, Orestes Wensell alerta que "se o processo não for gerenciado de forma transparente ou um sucessor for identificado muito cedo, a empresa corre o risco de desmotivar outros gestores ou até mesmo enfraquecer o gestor atual". Tensões também podem surgir entre os funcionários, ele ressalta.

Para nomeações bem-sucedidas, os conselhos devem buscar perfis que combinem continuidade com uma visão transformadora. Lourdes Centeno, ex-vice-presidente da CNMV e sócia responsável por Governança Corporativa na EY Advogados, enfatiza que, em um contexto marcado pela volatilidade geopolítica, regulatória e tecnológica, o ambiente de negócios exige algo mais: "Todo líder interno precisará ter a capacidade de antecipar riscos e mudanças", explica.

Além de habilidades estratégicas e inovadoras, os líderes precisam se comunicar bem e construir confiança em suas equipes, mesmo sob intensa pressão. "Aqueles que assumem cargos de liderança precisam aliviar essas tensões e extrair o melhor de suas equipes", acrescenta Centeno.

Também enfatiza a necessidade de fomentar uma cultura organizacional baseada na integridade: "Um líder interno deve demonstrar um forte comprometimento com os princípios éticos, promovendo uma cultura organizacional que valorize a integridade e o comportamento ético em todos os níveis".

Os líderes devem encontrar um equilíbrio entre continuidade e mudança, promovendo uma cultura de aprendizado e comunicação aberta para garantir o sucesso a longo prazo.

Lourdes Centeno, ex-vice-presidente da CNMV e sócia responsável pela Governança Corporativa da EY Advogados

O teto do modelo interno

Embora as nomeações internas estejam ganhando espaço, diversas grandes empresas listadas continuam optando por contratações externas, especialmente quando buscam uma mudança estratégica. Além disso, a falta de confiança nos talentos internos continua a dificultar a transição para modelos mais abertos e colaborativos, conforme indicado por uma pesquisa global da PwC baseada em entrevistas com 5.000 executivos. Na Manpower, eles acreditam que "viéses inconscientes na avaliação, a falta de modelos diversos na alta gerência e redes de poder fechadas perpetuam certos perfis e culturas organizacionais rígidas que dificultam o acesso a esse tipo de cargo para mulheres, profissionais internacionais ou jovens com potencial".

Assim, embora a ascensão de líderes internos reflita um compromisso com a continuidade, também destaca limitações como a falta de diversidade em cargos de alta gerência. Até 2025, nenhuma empresa do IBEX 35 havia nomeado uma mulher como sua nova CEO. Gloria Ortiz, do Bankinter, foi a última, em março de 2024.