Seleção de gestores: do pitch à revisão – Como os investidores reconhecem a qualidade da dívida privada

Aqueles que lidam apenas com fundos aprovados ativamente delegam o controle ao acaso – e a construção do portfólio às vendas. Um processo de seleção sólido requer, antes de tudo, uma compreensão clara do segmento de mercado relevante e de sua dinâmica competitiva. Quem são os principais participantes? Quem tem um fluxo real de negócios? Quem opera localmente?

Os investidores devem ser particularmente críticos em segmentos de mercado altamente competitivos. Aqui, observamos cada vez mais um efeito "Frankenstein Credit": documentação de empréstimo composta pelos mais baixos padrões de vários licitantes – não porque faça sentido, mas porque é executável em concorrência.

A redução de uma lista longa deve, portanto, seguir critérios claros que vão além dos ativos sob gestão e da presença de marketing. Estes incluem, em particular:

• um histórico confiável no nível de transação, não apenas números agregados de retorno e estatísticas de inadimplência, que foram parcialmente criados usando definições autoselecionadas
• um ponto de venda único e compreensível na originação, estruturação ou acesso ao mercado
• presença local nos principais mercados
• uma estrutura de propriedade transparente que sugere governança estável e incentivos apropriados
• uma impressão pessoal autêntica de conversas em diferentes níveis hierárquicos
• Integração ESG no DNA do gestor
• bem como referências de outros investidores – idealmente também daqueles que se retiraram deliberadamente

Somente aqueles que selecionam com base em uma estratégia de portfólio clara podem transformar especificamente a lista longa em uma lista restrita – e aumentar significativamente a relevância de cada etapa subsequente de due diligence.

Seleção de gestores – melhores práticas de due diligence econômica

Quem seleciona fundos de dívida privada não está comprando um produto — está investindo em pessoas e na cultura. É exatamente por isso que a due diligence econômica é muito mais do que uma lista de verificação estruturada. Também é importante estabelecer uma conexão pessoal com os tomadores de decisão como base para uma troca de confiança e igualdade de longo prazo. Se essa conexão não puder ser estabelecida, isso deve ser considerado um sinal claro de alerta.

Uma visita presencial não é opcional, mas obrigatória. Como disse Sherlock Holmes: "Você vê, mas não observa. A distinção é clara." Quem só vê gerentes em videoconferências ou avalia fachadas de escritórios no Google Maps falhou em sua missão. A presença presencial — seja em Munique, Londres, São Francisco ou Fort Worth, Texas — é essencial para obter insights genuínos sobre a cultura, os processos e a dinâmica da equipe. Quem não está presencialmente é extremamente negligente com o capital de seus stakeholders.

Uma reunião presencial não é uma palestra. Os investidores devem moldar ativamente a pauta, desviar-se dela, acompanhar os processos em tempo real, solicitar análises espontâneas baseadas em negócios reais e participar de discussões com diferentes níveis da equipe. Somente quem tem experiência aprofundada com a equipe pode reconhecer métodos de trabalho, consistência e clareza. Muitas vezes, as maiores diferenças se tornam aparentes não na apresentação do sócio, mas nas discussões com o gestor ou analista de investimentos.

Ao avaliar uma equipe e uma organização, o mais importante são as pessoas. Planejamento de sucessão, arranjos de pessoal-chave, incentivos internos – tudo isso determina a qualidade da base. Quem realmente participa do sucesso? Como a remuneração baseada em desempenho, conhecida como carry, é distribuída? Como a capacidade dos funcionários se ajusta ao número de transações – e como a experiência se ajusta à estratégia? Uma verificação cruzada entre a aspiração e a realidade operacional é essencial.

O próximo passo é revisar os processos e as estruturas de governança. Quem origina, quem estrutura, quem aprova – e quem intervém em caso de problemas? Isso também inclui infraestrutura de TI, expertise jurídica e integração ESG. ESG não pode ser um apêndice, mas deve ser incorporado ao processo de subscrição e monitoramento do portfólio. A clareza das estruturas dos comitês também é crucial: quem participa do comitê de investimentos, quem tem direito de veto e como a documentação é mantida?

A revisão da estratégia deve ir além da simples comparação de pitch decks. Quão exclusivo é o fluxo de negócios? Qual a posição de mercado do gestor – e com quem ele compete na prática? Também deve ser examinado o quão dependente um fundo é de poucos investidores – ou se a alocação funcionará mesmo com baixo sucesso de captação.

Quando se trata de estrutura de custos, vale a pena analisar atentamente a mecânica, não apenas as porcentagens. A questão de saber se as taxas são cobradas sobre o capital comprometido ou investido pode dobrar o preço efetivo — especialmente para fundos com baixa taxa de investimento e ritmo lento de investimento. Os investidores não devem hesitar em exigir compromissos claros por meio de cartas de apresentação: por exemplo, limites de custo para veículos alimentadores, direitos de informação, requisitos de relatórios, requisitos de consentimento para mudanças de propriedade ou assentos no conselho consultivo de investidores.

O histórico é uma área sensível. Estatísticas anualizadas de inadimplência calculadas pelo gestor não substituem os dados em nível de instrumento. Os investidores devem analisar as transações individualmente: violações de cláusulas contratuais, inadimplências, reestruturações e recuperações devem ser examinadas criticamente.

Onde os números terminam, a intuição começa – e com ela a troca com outros investidores.

Quais investidores estão a bordo, quem aumentou sua alocação e quem saiu deliberadamente? Conversas com investidores anteriores, concorrentes ou ex-funcionários seniores abrem perspectivas valiosas. Aqueles que se esforçam não apenas enxergam o panorama geral, como também entendem o contexto.

A resiliência não é um acidente – é uma escolha

A seleção de gestores não é um ato formal. É talvez a decisão mais consequente em todo o processo de alocação – e, no entanto, frequentemente a menos criteriosamente conduzida. Muitos investidores agem orientados por processos, mas não por direcionamento. Eles examinam, mas não questionam. Eles comparam, mas não confrontam. E subestimam seu papel – mesmo que, em última análise, arquem com todo o risco de queda.

A resiliência não nasce das características do mercado, mas sim da clareza na seleção. Aqueles que não estão dispostos a olhar além dos processos, pessoas, cultura e governança para o interior de uma organização perdem a oportunidade de obter qualidade – antes mesmo que qualquer capital tenha sido movimentado.

A melhor proteção contra riscos estruturais não reside apenas na documentação dos acordos, mas também na seleção disciplinada dos parceiros certos. E essa seleção começa muito antes do fechamento do fundo – com a capacidade de se impressionar não com a marca, mas com a fundação por trás dela. Investidores que levam essa responsabilidade a sério não são apenas alocadores. São arquitetos da resiliência.

Sobre os autores:

Sven Gralla é gestor de fundos de dívida privada e infraestrutura na LBBW Asset Management. Cargos anteriores incluem Hauck Aufhäuser Lampe e BAI .

David Hansen é chefe de Dívida Privada e Infraestrutura na LBBW Asset Management. Ele também ocupou cargos na Hauck Aufhäuser Lampe e no Santander.